بارها در تجربه‌ی مدیریتی‌ام پیش آمده که خودم یا یکی از مدیران شرکت، کاری را از یک فرد یا تیم خواسته‌ایم؛ کاری که از نگاه ما چندان پیچیده و زمان‌بر نبوده است. اما زمان گذشته، موعد تحویل چند بار عقب افتاده و همچنان خروجی مشخصی دریافت نکرده‌ایم.
در چنین موقعیتی، کم‌کم دلخوری شکل می‌گیرد. با خودمان می‌گوییم: «چرا این کار ساده این‌قدر طول کشیده؟ شاید درخواست ما برایشان اهمیت نداشته است.»
اما گاهی وقتی دقیق‌تر درباره‌ی موضوع گفت‌وگو می‌کنیم، معلوم می‌شود طرف مقابل از ابتدا تصویر بسیار بزرگ‌تری از درخواست ما داشته است. من یک خروجی محدود برای پاسخ‌دادن به یک نیاز مشخص می‌خواسته‌ام، اما او تصور کرده قرار است برنامه‌ای جامع، همراه با بررسی همه‌ی جزئیات و حالت‌های ممکن آماده کند. من منتظر نتیجه بوده‌ام و او مشغول حل مسئله‌ای بزرگ‌تر از چیزی که در ذهن من بوده است.
در این فاصله، ممکن است هر دو طرف هم از دیگری ناراضی شده باشیم: من از تأخیر و او از اینکه تلاشش دیده نمی‌شود و مدام تحت فشار قرار می‌گیرد.
به تجربه‌ی من، بخشی از اصطکاک‌های سازمانی از همین‌جا آغاز می‌شود: تصور می‌کنیم به توافق رسیده‌ایم، چون از کلمات مشترکی استفاده کرده‌ایم؛ در حالی که تصویر مشترکی از نتیجه نداریم.
کلمات مشترک بدون تصویر مشترک؛ ریشه پنهان سوءتفاهم‌ها
وقتی می‌گوییم «یک گزارش آماده کنید»، «برای این موضوع برنامه بدهید» یا «هماهنگی‌های لازم را انجام دهید»، ممکن است هر کدام انتظار متفاوتی داشته باشیم. حتی عبارت «کار تمام شده» هم لزوماً برای همه یک معنا ندارد. برای یک نفر، یعنی نسخه‌ی اولیه آماده است؛ برای دیگری، یعنی بررسی و تأیید شده؛ و برای نفر سوم، یعنی نتیجه تحویل شده و قابل استفاده است.
رویکرد چابک و مفهوم تعریف اتمام (Definition of Done)
اینجاست که ارزش رویکرد چابک برای من ملموس می‌شود.
یکی از دلایلی که رویکرد چابک را برای سازمان‌ها ارزشمند می‌دانم، همین توجه به کیفیت همکاری است. یادگیری و به‌کارگیری اجایل می‌تواند به افراد کمک کند درباره‌ی انتظاراتشان روشن‌تر حرف بزنند، برداشت‌هایشان را بررسی کنند و نتیجه‌ی کار را از نگاه کسی ببینند که قرار است از آن استفاده کند.
مفهوم Definition of Done یا «تعریف اتمام» یکی از نمودهای عملی این نگاه است: داشتن معیارهای مشترکی که روشن کنند خروجی باید چه شرایطی داشته باشد تا بتوانیم آن را تمام‌شده بدانیم.
البته روشن‌کردن اینکه «چه چیزی می‌خواهیم» هم در کنار آن ضروری است. محدوده و معیارهای پذیرش هر درخواست با تعریف اتمام یکسان نیستند، اما در عمل باید به هر دو توجه کنیم: چه خروجی‌ای می‌خواهیم و آن خروجی باید چه شرایطی داشته باشد تا کار را تمام‌شده بدانیم؟
۳ مثال ملموس از تفاوت درک «پایان کار» در محیط کار
۱. گزارش ورود به بازار جدید: فرض کنیم برای تصمیم‌گیری درباره‌ی ورود به یک بازار جدید، از یکی از همکاران گزارشی می‌خواهم. منظور من یک بررسی اولیه برای جلسه‌ی هفته‌ی آینده است: مشتریان احتمالی چه کسانی هستند، چه رقبایی حضور دارند و آیا موضوع ارزش بررسی بیشتر دارد؟ اما همکارم تصور می‌کند باید یک طرح کسب‌وکار کامل، همراه با برآورد مالی و تحقیقات گسترده آماده کند.
یک گفت‌وگوی کوتاه در ابتدای کار می‌تواند مسیر را تغییر دهد: «در این مرحله، یک گزارش سه‌صفحه‌ای برای تصمیم‌گیری اولیه می‌خواهیم. منابع اطلاعات باید مشخص باشند و برآوردها از اطلاعات قطعی تفکیک شوند. تحلیل مالی تفصیلی را در مرحله‌ی بعد انجام می‌دهیم.»
۲. برگزاری یک کارگاه آموزشی: یا فرض کنیم مسئولیت برگزاری یک کارگاه را به کسی می‌سپاریم. او سالن را رزرو کرده، دعوت‌نامه‌ها را فرستاده و کار را تمام‌شده می‌داند. اما از نگاه درخواست‌کننده، کار وقتی تمام است که حضور مدرس قطعی شده، تجهیزات بررسی شده و شرکت‌کنندگان اطلاعات لازم را دریافت کرده باشند. اگر این شرایط از ابتدا روشن نباشند، یک طرف با اطمینان می‌گوید «همه‌چیز هماهنگ است» و طرف دیگر در روز برگزاری با چند مسئله‌ی پیش‌بینی‌نشده روبه‌رو می‌شود.
۳. خرید تجهیزات اداری و فنی: در خرید تجهیزات هم همین اتفاق ممکن است رخ دهد. برای یک نفر، پایان کار یعنی کالا سفارش داده شده است؛ برای دیگری، یعنی به محل رسیده؛ و برای استفاده‌کننده، یعنی نصب شده، درست کار می‌کند و آماده‌ی بهره‌برداری است. لازم است از ابتدا روشن کنیم مسئولیت هر فرد تا کدام مرحله ادامه دارد و با چه شواهدی می‌توان آن مرحله را تمام‌شده دانست.
چنین موقعیت‌هایی به صنعت یا شغل مشخصی تعلق ندارند. در یک کارخانه، مؤسسه‌ی آموزشی، شرکت بازرگانی، مجموعه‌ی خدماتی یا یک گروه داوطلبانه، هر جا کسی کاری را می‌سپارد و دیگری آن را می‌پذیرد، امکان اختلاف برداشت وجود دارد.
پرورش عادت‌های همکاری چابک به‌جای پیگیری‌های فرسایشی
به همین دلیل، من ارزش یادگیری اجایل را فراتر از آشنایی با چند اصطلاح، ابزار یا جلسه می‌بینم. یکی از دستاوردهای مهم آن، پرورش عادت‌های بهتر برای همکاری تیمی است: سؤال‌پرسیدن پیش از اجرا، روشن‌کردن انتظارات، توافق روی معیارهای مشترک و بررسی نتیجه به‌جای تکیه بر تصورهای شخصی.
وقتی این عادت‌ها در سازمان جا بیفتند، شفافیت کمتر به پیگیری یک مدیر وابسته می‌ماند و بیشتر به بخشی از شیوه‌ی کار تیم تبدیل می‌شود. انجام‌دهنده یاد می‌گیرد برداشتش را بازگو کند و درخواست‌کننده هم مسئولیت روشن‌کردن انتظارش را بپذیرد. نتیجه می‌تواند کاهش دوباره‌کاری، استفاده‌ی بهتر از زمان و منابع، تحویل قابل پیش‌بینی‌تر و اعتماد بیشتر میان افراد باشد.
البته این تغییر با یادگرفتن واژه‌ها اتفاق نمی‌افتد. مهارت‌ها باید روی مسائل واقعی سازمان تمرین شوند و در رفتار روزمره‌ی مدیران و تیم‌ها جای بگیرند. برای بسیاری از کارها، چند خط توافق کافی است؛ مهم این است که این گفت‌وگو به عادتی پایدار تبدیل شود. اگر هم در میانه‌ی راه انتظار تازه‌ای شکل گرفت، لازم است درباره‌ی اثر آن بر حجم کار و زمان تحویل دوباره توافق کنیم.
پرسش کلیدی پیش از شروع کار: تعریف شما از تمام‌شدن چیست؟
اصل ساده‌ای است، اما فراموش‌کردنش هزینه دارد. گاهی چند دقیقه گفت‌وگو را از ابتدای کار حذف می‌کنیم و بعد ساعت‌ها صرف پیگیری، اصلاح، جلسه و رفع دلخوری می‌کنیم.
برای من، این یکی از دلایل مهم حرکت سازمان‌ها به‌سوی رویکرد چابک است: ایجاد زبان و مهارت مشترکی که کمک کند افراد با درک روشن‌تری از یکدیگر کار کنند و زودتر به نتیجه‌ای قابل استفاده برسند.
حالا سعی می‌کنم پیش از آنکه بپرسم «این کار کی تمام می‌شود؟»، بپرسم: «آیا درباره‌ی اینکه تمام‌شدن این کار یعنی چه، با هم توافق داریم؟»
اگر این موقعیت‌ها برای شما هم آشناست و می‌خواهید چنین مهارت‌هایی را در تیم یا سازمانتان تقویت کنید، می‌توانید دوره‌ی آموزشی تفکر و کار چابک و بسته‌ی مشاوره‌ی توسعه‌ی چابکی سازمانی ما را ببینید؛ برای یادگیری و تمرین شیوه‌هایی که همکاری را شفاف‌تر و رسیدن به نتیجه را آسان‌تر می‌کنند.
به دنبال تقویت شفافیت و تفکر چابک در تیم خود هستید؟
ایجاد زبان مشترک و رسیدن به تعریف شفاف از خروجی کارها، اصطکاک‌های تیمی را کاهش داده و سرعت دستیابی به نتایج واقعی را دوچندان می‌کند.