مدیریتِ شایسته، ریشه در کیفیت روابط، شیوه تصمیمگیری و عیار مسئولیتپذیری دارد؛ در این میان، جایگاه سازمانی، عناوین پرطمطراق شغلی و شمارِ زیردستان، در درجه نازلتری از اهمیت قرار میگیرند. فصل نخستِ کتاب «تا مدیر شدن» رسالتش یادآوریِ همین حقیقت است. این اثر گوشزد میکند که برای درکِ ماهیتِ یک مدیر توانمند، باید به دو مؤلفه چشم دوخت:
- نخست، تجاربی که تا به امروز از مدیرانِ پیشینِ خود اندوختهاید.
- دوم، چشمداشتی که از یک پیوندِ کاریِ سالم و بالنده دارید.
یک مدیر اثربخش، هرگز مجالِ درجا زدن به نیروهای خویش نمیدهد و همواره بستری برای بالندگی آنان فراهم میآورد. او ارائه بازخورد را به جلساتِ رسمی و زمانهای دور موکول نمیسازد، بلکه در همان لحظه، آنچه را که بایسته است، بر زبان میراند. چنین راهبری، مسیرِ پیشرفت را چونان چراغی فرارویِ افراد روشن میسازد و از همه مهمتر، با چترِ حمایتیِ خویش، عرصه را بر کسی تنگ نمیکند. با این وجود، نباید از یاد برد که فرجامِ زندگیِ حرفهای هر فرد، در نهایت بر دوش خود اوست.
جدول محتوایی
تجربه کارکنان از مدیریت، از طرف دیگر میز شکل میگیرد
آدمیان مفهومِ مدیریت را در وهله نخست از جایگاهِ یک کارمند ادراک میکنند؛ درست از همان روزمرگیهایی که خود در مقامِ نیرویِ کار، ناظرِ رفتارِ مدیرانشان بودهاند. این طیفِ تجربیات، همواره دو سرِ افراط و تفریط دارد. در یک سویِ این طیف، مدیرانی ایستادهاند که التفاتی به اعضای تیم ندارند، جلسهای شکل نمیدهند، گوشِ شنوایی برای دغدغهها ندارند و ارائه بازخورد را به روزِ موعودِ ارزیابیهای رسمی حواله میدهند.
در سمت دیگر، مدیرانی قرار دارند که بهگونهای وسواسگونه در تار و پودِ جزئیات فرو میروند، عنانِ کنترلِ همهچیز را در دست میفشرند و هیچکس جز شخصِ ایشان، مجالِ تصمیمگیری نمییابد. یک مدیرِ مدبر، از هر دو ورطه به دور است. او پیش از هر چیز، در کالبدِ نیرویِ خود، یک انسانِ مستقل را مینگرد. سپس، با پویایی و عطش، در جستوجویِ بزنگاههایی برای رشد حرفهایِ او برمیآید. مهارتهای ضروری را به وی میآموزد و در تندبادِ حوادث و موقعیتهای غامض، شانهبهشانه او میایستد. او کاستیها و نقاطِ نیازمندِ بهبودِ فرد را با صداقت تمام بازگو میکند و او را یاری میدهد تا جایگاه وظایفِ خویش را در مختصاتِ اهداف کلان تیم و سازمان، بهدرستی بازیابد. غایت این مسیر، وابستگی مدامِ کارمند به ردههای بالاتر نیست؛ بلکه مقصود آن است که فرد، روزبهروز بر استقلال و توانمندیِ خویش بیفزاید.
جلسه یکبهیک؛ پایه ارتباط سالم مدیر و کارمند
جلساتِ انفرادی یا یکبهیک، صرفاً مجالی برای ارائه گزارشِ پروژهها نیستند. اگر در این گردهماییهای دونفره، تنها به مرورِ وضعیتِ کارها بسنده میکنید، در حقیقت در حالِ برگزاریِ یک جلسه کاملاً پیشپاافتاده و تقلیلیافته هستید. این جلسات باید به مثابهِ فرصتی منظم و حریمدار باشند تا درباره مسائلی سخن به میان آید که در هیچ بسترِ دیگری مجالِ طرح نمییابند. مسائلی از قبیلِ سدهایی که کارمند در مسیرِ خود با آنها گلاویز است، افقهای رشدِ شغلیِ او، بازخوردهایی که باید شنیده شوند، فراز و فرودِ انگیزهها، و تمامِ آن ناگفتههایی که در نشستهای عمومی مسکوت میمانند یا کسی فرصتِ بیانشان را نمییابد. رازِ اثربخشیِ این نشستها، در استمرار و تداومِ آنها نهفته است. لزومی ندارد این جلسات را به درازنای زمان بکشانید؛ حتی نیمساعت هم کفایت میکند، اما نظمِ در برگزاری، اصلی تخطیناپذیر است. همین انضباطِ زمانی است که چشمانِ مدیر و کارمند را میگشاید تا گرهها را پیش از آنکه به کلافی سردرگم و بحرانی مبدل شوند، رؤیت کنند. در فقدانِ چنین جلساتِ سالم و مستمری، مدیر تنها زمانی از وجود معضل آگاه میگردد که کار از کار گذشته است و کارمند نیز هرگز بختِ آن را نمییابد که سخنِ خویش را در زمان درست خود بر زبان آورد.
دو هدف اصلی جلسه ۱-۱ ساختن ارتباط انسانی و اعتماد
هیچ ضرورتی ندارد که مدیر در زوایای پنهان زندگی شخصی کارمند سرک بکشد؛ چنین رویهای نه معقول است و نه اخلاقی. اما بر او واجب است که بداند هر عضوِ تیم، انسانی است با زیست، فشارها و احوالات منحصربهفرد خویش. انسانی که پشتِ این میز جلوس کرده، چهبسا با مصائبِ خانوادگی دستبهگریبان باشد، برای آینده شغلیاش در تشویش به سر ببرد، یا از رخدادی در درونِ تیم آزردهخاطر شده باشد. مدیرِ شایسته، چشمان خود را بر این حقایق نمیبندد. او نیازی ندارد که همواره نسخهای شفابخش در آستین داشته باشد؛ همین که آگاه باشد و التفات نشان دهد، گام نخست را در بنای مستحکم اعتماد استوار ساخته است.
ایجاد فضای گفتوگوی خصوصی
کارمند باید در این محفل، حریمی امن و ایمن احساس کند تا بتواند پرده از ابهاماتِ ذهنِ خویش بردارد. او باید بتواند از خلأهای آموزشیاش، از اصطکاکهایی که با همکاران یا حتی با شخصِ مدیر پیدا کرده، و از افق رشدی که برای خود متصور است، بهراحتی سخن بگوید. این نشست نباید شمایلِ یک بازجویی را به خود بگیرد؛ کارمند نباید در جایگاهی قرار گیرد که گویی تنها موظف به ارائه گزارش و پس دادنِ جواب است. اگر فضا به این سمتوسو سوق یابد، آن جلسه تمامِ اصالت و کارکردِ خویش را از کف خواهد داد. برای آنکه جلساتِ یکبهیک به معنایِ واقعیِ کلمه ثمربخش افتند، نباید فرمانِ تعیینِ موضوعات منحصراً در دستِ مدیر باشد. کارمند نیز موظف است پیش از آغازِ جلسه، لختی درنگ کرده و بیندیشد. چه گرهای نیازمندِ گشایش و راهنمایی است؟ چه بازخوردی باید ارائه یا دریافت گردد؟ چنانچه کارمند بدونِ هیچگونه آمادگیِ ذهنی پای در جلسه بگذارد، آن نشست به مکالمهای عبث و سطحی تقلیل مییابد. در شرایطی که مدیر همواره نشستها را لغو میکند، خود را در چنبره مشغلهها گرفتار نشان میدهد و پس از ابطالِ جلسه، برگزاریِ مجددِ آن را به دستِ فراموشی میسپارد، کارمند میتواند با متانتِ تمام دست به پیگیری بزند. ارسالِ یک پیامِ موجز، یک یادآوریِ محترمانه، یا پیشکشیدنِ دوباره موضوعاتی که قرار بر طرحِ آنها بود، نهتنها اهمیتِ حیاتیِ جلسه را یادآور میشود، بلکه گواه بر آن است که کارمند در رسالتِ حرفهایِ خویش عزمی راسخ دارد.
ارزیابی عملکرد؛ ترکیب چارچوب و قضاوت انسانی
فصلِ نخستِ کتاب بر یک اصلِ بنیادین تأکید میورزد: باید از همان ابتدا بپذیرید که هیچ اکسیری وجود ندارد که شفابخشِ تمامیِ سازمانها باشد. نه سیستم OKR و نه هیچ چارچوبِ دیگری، نسخه غایی و بیبدیل نیستند! سیستم OKR چهبسا کارگر بیفتد و در بسیاری از بسترها نیز کارنامه درخشانی از خود بر جای گذاشته باشد؛ اما دو آفت بزرگ، عملکردِ آن را به تباهی میکشانند.
- نخست، پیادهسازیِ ابتر و ناقصِ آن است.
- و دوم، الگوبرداریِ طوطیوار و کپیبرداری صرف از شرکتی دیگر، بیآنکه مختصات و شرایط اقلیمی آن سازمان درک شده باشد.
ثمره چنین رویکردهایی، چیزی جز فرسودگی و ملالِ نیروی کار نیست. او درمییابد که بیعدالتی سایه افکنده و بدینسان، شالوده اعتمادش به مدیر و سازمان فرو میریزد. در پایانِ کار، تنها مدیری بر جای میماند که در حیرت است چرا روشی که وِردِ زبانِ همگان بود، در اقلیمِ او به بار ننشست. حال پرسش اینجاست که رسالت مدیر در چنین زمانهای چیست؟ او ناگزیر است روشها را بهخوبی بشناسد، اما این شناخت بهتنهایی راه به جایی نمیبرد. او باید با دیدی نافذ بنگرد که کسبوکارش اکنون در چه وضعیتی به سر میبرد، تابآوریِ فرهنگِ سازمانیاش تا کجاست و انسانهایی که با آنان هممسیر است، چه پیشینهای از ارزیابی در ذهن دارند.
در برخی اتمسفرها، باید پاداش نثار کرد، اهدافِ کمّی ترسیم نمود و بخشی از دستمزد را به ثمره کار گره زد؛ در چنین شرایطی، این تنها صراطِ مستقیم است. اما شگفتا که همین ابزار در بستری دیگر، حاصلی سراسر معکوس به بار میآورد. در جایگاهی دیگر، باید بذرِ مهارت کاشت، به پیکره کار معنا دمید و چشمه انگیزه را از ژرفای وجودِ آدمیان جوشاند. مدیریتِ اصیل و حرفهای دقیقاً به همین معناست. مدیریت یعنی درکِ عمیقِ اقتضائاتِ زمان و مکان؛ نه آنکه با چشمانی بسته، دنبالهرویِ الگوهایی باشیم که تنها در بوق و کرنای شهرت دمیده شدهاند!
بازخورد؛ چیزی که از مدیر خوب باید انتظار داشت
استماعِ بازخوردِ منفی، هیچگاه به کامِ آدمی شیرین نمیآید، اما فقدانِ بازخورد، غالباً خسرانِ سهمگینتری در پی دارد. هنگامی که فرد در عنفوانِ شکلگیریِ یک عادت یا خطایِ رفتاری از آن آگاه گردد، هنوز مجالِ جبران و اصلاح در اختیار دارد؛ اما بازخوردی که پس از ماهها سکوت و در بحبوحه ارزیابیهای رسمی هویدا میشود، بیشتر به یک شبیخون یا مجازاتی غافلگیرانه میماند.
بازخورد مؤثر چه ویژگیهایی دارد؟
- در زمانِ مقتضی ادا شود و بیش از اندازه در ورطه تأخیر نیفتد.
- رفتار و برآیندِ مشخصِ کار را توصیف کند، نه آنکه شخصیتِ ذاتیِ فرد را به بوته قضاوت بسپارد.
- تشویق و تمجید را تا جایِ ممکن در انظارِ عموم، و نقد را در حریمی خصوصی و آمیخته با احترام بیان دارد.
- تنها بر مدارِ لغزشها و خطاها نچرخد، بلکه جلوههای مثبتِ عملکرد را نیز نمایان سازد.
- به یک اقدامِ عملی در آینده و گشودنِ راهی برای کمال و بهبود ختم گردد.
نیرویِ کار نیز محق است تا از مدیرِ خویش بخواهد پیرامونِ یک ارائه، سند، تصمیم یا شیوه تعامل، بازخوردی در اختیارش بگذارد. طلبِ راهنمایی، هرگز گواه بر استیصال و ضعف نیست؛ بلکه طریقی است خردمندانه برای بهرهگیریِ بهینه از اندوختههای مدیر، و تجلیبخشِ تعهدِ فرد به مسیرِ تعالی و رشد.
رشد شغلی و آموزش؛ مسئولیت مشترک اما نه برابر
یک مدیر میتواند پنجرههایی رو به فرصتهای نابِ رشد، پروژههایی آکنده از چالش، آموزشهای سازنده، راهنمایانی دلسوز و مسیرِ ارتقایِ شغلی را در برابرِ دیدگانِ فرد بگشاید. او همچنین میتواند یارِ شاطرِ فرد باشد تا دریابد برای صعود به پله بعدی، مسلط شدن بر کدام مهارتها و چنگ زدن به کدام دستاوردها ضروری است. با تمام این اوصاف، هیچ مدیری قادر نیست به نیابت از کارمندِخویش تصمیم بگیرد که او در اعماقِ وجودش چه میطلبد یا کدامین مسیر، غبارِ غم از دلش میزداید و مسرورش میسازد.
از این رو، شکوفاییِ شغلی، رسالتی است مشترک، اما مالکِ بلامنازعِ این عرصه، کسی جز خودِ فرد نیست. بر اوست که عطشِ آموزشیِ خویش را بشناسد، فرصتهای درخور را پیشنهاد دهد، پیرامون ارتقای جایگاه خود پرسشگری کند و دستاوردهایش را در جریده اعمالِ خویش ثبت نماید. مدیر شایسته، تنها مسیر را پرفروغتر میسازد؛ اما گام برداشتن در این طریق، همچنان تکلیفی است که بر دوش خودِ رهرو سنگینی میکند.
حس مالکانه؛ از دستور ایجاد نمیشود
حسِ مالکیت، بدان معناست که فرد، رسالتِ خویش را صرفاً در حد انجام مجموعهای از وظایفِ تقلیلیافته نپندارد، بلکه در قبالِ ثمره، عیار و اثرگذاریِ کارِ خویش، از عمقِ جان احساسِ دین و مسئولیت کند. زایشِ چنین احساسِ نابی، با سردادن شعار یا اعمالِ فشارهای آمِرانه محقق نمیگردد. بلکه بذرِ آن در زمینِ اعتماد، شفافیت، معنابخشی به کار و ادراکِ اثرگذاریِ حقیقی جوانه میزند. در همتنیده با این مفهوم، باید هشیار بود که حسِ مالکیت نباید به حربهای برای توجیهِ تصمیماتِ خودسرانه مبدل شود. مدیر موظف است جوششِ انرژی و قوه ابتکارِ افراد را در مجرایِ صحیحِ خود هدایت نماید و مرزهایِ اختیار، هارمونیِ هماهنگی و دامنه مسئولیت را به زلالترین شکلِ ممکن ترسیم کند. سازمانی که به نیروهایش تفویضِ اختیار میکند و ثمره تلاششان را به غایتی پرمعنا پیوند میزند، بختِ بسیار بلندتری برای پرورشِ تیمهایی آکنده از حسِ مسئولیت و سرشار از انگیزه خواهد داشت.
مدیریت خود؛ از مسئولیتپذیری فردی تا نظریه انتخاب
یکی از پیامهای درخشان و محوریِ فصلِ نخست، این است که هر انسانی باید هنرِ مدیریتِ خویشتن را بیاموزد. مدیر قادر است بستری از فرصت و بازخورد را مهیا سازد، اما نه میتواند اسرارِ ذهنِ فرد را رمزگشایی کند و نه میتواند به جای او، مقصدی برای آینده شغلیاش ترسیم نماید. این خودِ فرد است که باید به شناختِ تمایلاتش نائل آید، از نیازهایش سخن به میان آورد، دستِ یاری دراز کند، برای ورود به پروژههایی که قلبش برای آنها میتپد اعلامِ حضور نماید و پیرامونِ ارتقایِ شغلی یا برقراریِ توازن میانِ زیستِ شخصی و حرفهایاش، بابِ گفتوگو را بگشاید.
این نگرش، پیوندی ناگسستنی با مفهومِ «کنترلِ درونی» در بطنِ نظریه انتخاب دارد: ما فاقدِ قدرتی هستیم که دیگران را مستقیماً دگرگون سازیم، اما توانا به آنیم که سکانِ انتخابها و واکنشهای خویش را در دست گیریم. این سخن، هرگز به معنای چشمپوشی بر کژتابیها و رفتارهای ناصوابِ یک مدیر نیست؛ بلکه بدان معناست که فرد، پس از آنکه بابِ مفاهمه را گشود و در راهِ اصلاحِ شرایط کوشید، درباره تداومِ هممسیری، کوچ به تیمی دیگر یا تغییرِ کاملِ مسیرِ شغلی، با بلوغ و مسئولیتپذیری تصمیمگیری کند.
چطور مدیر مناسب را انتخاب کنیم؟
در هنگامهٔ گزینشِ یک شغل، چشمِ خود را تنها به عناوین، نامِ شرکت و رقمِ دستمزد خیره نسازید؛ بلکه عیارِ مدیری را که مستقیماً با او کار خواهید کرد نیز به بوته نقد و ارزیابی بسپارید. یک مدیرِ توانمند قادر است جاده رشد، مجالِ دیدهشدن، دریافتِ بازخوردهای سازنده و حتی فرصتهای طلاییِ فردا را هموارتر و هموارتر سازد. البته باید در نظر داشت که یک متخصصِ طراز اول، لزوماً مدیرِ قابلی نخواهد بود. چیرهدستیِ فنی، رفاقت یا برخورداری از محبوبیت، بهتنهایی گواه بر آن نیستند که فرد در هدایتِ سکانِ تیم، گرهگشایی از تعارضات و حمایت از بالندگیِ دیگران نیز فاتحِ میدان باشد.
چند سؤال برای ارزیابی مدیر آینده
- جلساتِ یکبهیک در بطنِ این تیم، با چه ضربآهنگ و فواصلی برگزار میگردند؟
- شیوه این مدیر در ارائه بازخورد چگونه است و نمونهای از واپسین بازخوردِ وی چه بوده است؟
- مسیرِ تعالی و شاخصههای ارتقا، تا چه میزان شفاف و عاری از ابهاماند؟
- اعضایِ تیم در وادیِ تصمیمگیری، از چه درجهای از اختیار و آزادیِ عمل برخوردارند؟
- مدیرِ مربوطه در بزنگاههای بروزِ اختلاف یا ارتکابِ اشتباه، چه مشی و رویکردی پیشه میکند؟
نتیجهگیری: مدیر خوب، رشد را ممکن میکند
فصلِ آغازینِ کتاب «تا مدیر شدن»، مفهومِ مدیریت را به مثابهِ پیوندی دوسویه و استوار بر پایههای مسئولیتپذیری به تصویر میکشد. یک مدیرِ لایق، با استمرار در برگزاریِ جلساتِ یکبهیک، اهدایِ بازخوردهای بههنگام، خلقِ روزنههایی برای رشد، غبارروبی از چهره انتظارات و دمیدنِ روحِ معنا در کالبدِ کار، بسترِ پیشرفت را مهیا میسازد؛ اما در سویِ دیگرِ این معادله، کارمند نیز مکلف است خواستههای قلبیِ خویش را فریاد زند، در مسیرِ شکوفاییِ خود گام بردارد و بارِ مسئولیتِ انتخابهایش را بر دوش کشد.
در فرجامِ سخن، یک مدیریتِ فاتحانه و موفق، نه محصولِ اعمالِ کنترلهای آهنین و چکشی است و نه زاییده رهاسازیِ بیقیدوشرطِ افراد؛ بلکه ثمره شیرینِ درهمآمیختگیِ مؤلفههایی چون اعتماد، گفتمان، تفویضِ اختیار، بازخورد و مسئولیتپذیری است.