چرا تبدیل مهندس به مدیر فقط با تغییر عنوان شغلی ممکن نمی‌شود؟

گاهی مسیر تبدیل مهندس به مدیر با یک تصمیم روشن و ازپیش‌اندیشیده آغاز نمی‌شود. فردی وارد بازار کار می‌شود، کارش را خوب انجام می‌دهد، اعتماد دیگران را جلب می‌کند و مسئولیت‌های بیشتری می‌پذیرد. بعد، پیش از آنکه فرصت کند برای نقش تازه آماده شود، خودش را مدیر گروهی از همکاران می‌بیند؛ با انتظاراتی که دیگر فقط با دانش تخصصی نمی‌توان به آن‌ها پاسخ داد.

این اتفاق در سازمان‌هایی که در حال رشدند، دور از انتظار نیست. سازمان به مدیر نیاز دارد و متخصص توانمند، یکی از نخستین گزینه‌هایی است که به چشم می‌آید. اما میان «در کار خود ماهر بودن» و «کمک کردن به موفقیت یک تیم» فاصله‌ای وجود دارد که صرفاً با تغییر عنوان شغلی پُر نمی‌شود.

وقتی خوب کار کردن، آغاز مسئولیت‌های تازه می‌شود

بازار کار معمولاً برای افرادی که بتوانند مسائل واقعی را حل کنند، کار باکیفیت تحویل دهند و مسئولیت نتیجه را بپذیرند، تقاضا دارد. داشتن مدرک، سابقه یا عنوان تخصصی لزوماً به معنای برخورداری از این توانایی‌ها نیست. به همین دلیل، در میان عملکردهای متوسط و گاه ضعیف، فردی که قابل اتکاست زود دیده می‌شود.

کم‌کم کارهای دشوارتر به او سپرده می‌شود. همکاران برای مشورت سراغش می‌آیند و مدیران در تصمیم‌های مهم‌تر نظرش را می‌پرسند. شاید هنوز مسئولیت رسمی نداشته باشد، اما عملاً به یکی از تکیه‌گاه‌های مجموعه تبدیل شده است.

اگر سازمان بخواهد تیمش را بزرگ‌تر کند، محصول تازه‌ای بسازد یا دامنه خدماتش را گسترش دهد، پرسشی طبیعی پیش می‌آید: چه کسی بهتر از همین فرد می‌تواند مسئولیت دیگران را بر عهده بگیرد؟

این انتخاب می‌تواند شروع خوبی باشد، به شرط آنکه سازمان بداند توانایی تخصصی، تنها بخشی از آمادگی برای مدیریت است.

تخصص، شخصیت و علاقه به رهبری

آدم‌ها فقط در میزان دانش و مهارت با یکدیگر تفاوت ندارند. شیوه ارتباط، میزان علاقه به تعامل، واکنش به تعارض، صبوری در آموزش و تمایل به پذیرفتن مسئولیت جمع نیز در افراد متفاوت است.

برخی متخصصان از تمرکز طولانی، کار مستقل و حل عمیق مسائل لذت می‌برند. برخی دیگر، در کنار این توانایی‌ها، به هماهنگ کردن افراد، توضیح دادن، متقاعد کردن و کمک به رشد دیگران علاقه دارند. البته نمی‌توان متخصص بودن را معادل درون‌گرایی دانست یا برون‌گرایی را نشانه آمادگی برای مدیریت گرفت. یک فرد درون‌گرا هم می‌تواند مدیری شنوا، دقیق و مؤثر باشد.

مدل‌های رفتارشناسی مانند DISC می‌توانند زبانی برای گفت‌وگو درباره تفاوت‌های رفتاری و شیوه تعامل افراد فراهم کنند. کاربرد مفیدشان، افزایش خودآگاهی و شناخت دیگران است؛ برای انتخاب مدیر باید در کنار این شناخت، رفتار واقعی، انگیزه و مهارت‌های فرد را نیز دید.

پرسش مهم این است: آیا این متخصص، علاوه بر توان انجام دادن کار، به مسئولیت رشد و عملکرد دیگران هم علاقه دارد؟ آیا حاضر است بخشی از رضایت حاصل از «خودم حلش کردم» را با رضایت حاصل از «تیم توانست حلش کند» جایگزین کند؟

تبدیل مهندس به مدیر؛ وقتی نیاز سازمان از آمادگی فرد جلو می‌زند

پیدا کردن کسی که هم اعتبار تخصصی داشته باشد، هم اعتماد همکاران را جلب کند و هم علاقه و ظرفیت رهبری نشان دهد، آسان نیست. بنابراین وقتی سازمان چنین نشانه‌هایی را در فردی می‌بیند، معمولاً مایل است سریع‌تر مسئولیت مدیریتی به او بدهد.

در مسیری تدریجی، فرد ابتدا فرصت پیدا می‌کند به همکار تازه‌کار آموزش دهد، تجربه‌اش را منتقل کند و نقش منتور را بر عهده بگیرد. سپس می‌تواند هماهنگی یک فعالیت مشترک یا هدایت تیمی کوچک را تجربه کند و با افزایش مهارت و شناخت، مسئولیت‌های بزرگ‌تری بپذیرد.

کتاب «تا مدیر شدن» نوشته کامیل فورنیه، همین گذار، از جمله تبدیل مهندس به مدیر، را در قالب نقش‌هایی مانند منتور، راهبر فنی و مدیر دنبال می‌کند. ارزش این نگاه در آن است که مدیر شدن را یک مسیر یادگیری می‌بیند؛ مسیری با مسئولیت‌ها و چالش‌های متفاوت در هر مرحله.

اما واقعیت سازمان همیشه به این تدریج فرصت نمی‌دهد. تیم باید زودتر تشکیل شود، مدیر قبلی رفته است یا چند پروژه هم‌زمان به مسئول نیاز دارند. در نتیجه، فردی که تا دیروز مسئول کار خودش بوده، ناگهان باید پاسخ‌گوی عملکرد چند نفر دیگر هم باشد.

نیاز سازمان واقعی است؛ مسئله از جایی آغاز می‌شود که همراه این مسئولیت، فرصت یادگیری و پشتیبانی کافی فراهم نمی‌شود.

شغل تازه‌ای که آموزش آن را ندیده‌ایم

بیشتر متخصصان سال‌ها برای حرفه خود آموزش دیده‌اند. درس خوانده‌اند، تمرین کرده‌اند، تجربه اندوخته‌اند و به‌تدریج در حل مسائل تخصصی توانمند شده‌اند. اما ممکن است برای مدیریت، حتی آموزش مقدماتی منظمی ندیده باشند.

حالا باید کار واگذار کنند، انتظارها را روشن کنند، بازخورد بدهند، تعارض را حل کنند و درباره عملکرد افراد قضاوت کنند. باید میان خواسته‌های مدیران بالاتر، نیاز مشتری و ظرفیت واقعی تیم تعادل برقرار کنند. گاهی نیز باید همکار دیروز خود را مدیریت کنند؛ کسی که رابطه با او تا همین اواخر کاملاً برابر بوده است.

برای مثال، وقتی کاری با کیفیت مطلوب انجام نمی‌شود، متخصص باتجربه ممکن است ترجیح دهد خودش آن را اصلاح کند. این کار شاید مسئله امروز را حل کند، اما اگر به عادت تبدیل شود، مدیر را به گلوگاه تیم تبدیل می‌کند و فرصت یادگیری را از همکاران می‌گیرد. او باید یاد بگیرد چه زمانی مداخله کند، چه زمانی آموزش دهد و چه زمانی مسئولیت را به صاحب کار برگرداند.

مدیریت، حرفه‌ای است که باید آن را آموخت؛ حتی اگر پیش از آن متخصص بسیار موفقی بوده باشیم.

هزینه‌ای که با آزمون‌وخطای تنها می‌پردازیم

تجربه عملی بخش ضروری یادگیری مدیریت است. اما تجربه بدون بازخورد و راهنمایی ممکن است به تکرار اشتباه تبدیل شود.

مدیر تازه‌کار گاهی برای حفظ رابطه، گفت‌وگوی دشوار را عقب می‌اندازد؛ گاهی برای اطمینان از کیفیت، بیش‌ازحد کنترل می‌کند؛ و گاهی آن‌قدر کار دیگران را بر عهده می‌گیرد که برای مسئولیت‌های مدیریتی خودش فرصتی باقی نمی‌ماند. نتیجه می‌تواند خستگی، تعارض و احساس ناکارآمدی باشد.

من افرادی را دیده‌ام که پس از چنین تجربه‌هایی از مدیریت دلزده شده‌اند و به کار تخصصی خود برگشته‌اند. در بعضی موارد، این بازگشت انتخابی آگاهانه و متناسب با علاقه آن‌ها بوده است. اما در مواردی هم این پرسش باقی می‌ماند که اگر آموزش و همراهی مناسبی داشتند، آیا نمی‌توانستند مدیرانی شاد و موفق شوند؟

بازگشت به مسیر تخصصی شکست نیست. نگرانی آنجاست که فرد به دلیل تجربه‌ای فرساینده و بدون پشتیبانی، درباره توانایی خود نتیجه‌گیری کند؛ پیش از آنکه فرصت واقعی یادگیری داشته باشد.

همراهی که به یادگیری از تجربه کمک می‌کند

یکی از راه‌های حمایت از مدیران تازه‌کار، فراهم کردن دسترسی منظم به کوچ یا منتور است. این همراهی در برنامه‌های توسعه رهبری نیز جایگاه دارد؛ مرکز رهبری خلاق، برای نمونه، آموزش متناسب با نیاز مدیران تازه‌کار را در کنار کوچینگ و منتورینگ پیشنهاد می‌کند.

منتور معمولاً با تکیه بر تجربه مرتبط، به فرد کمک می‌کند موقعیت را بهتر بشناسد، گزینه‌ها را ببیند و از تجربه‌های مشابه استفاده کند. کوچ بیشتر بر روشن شدن مسئله، شناخت الگوهای رفتاری و تقویت توان تصمیم‌گیری خود فرد تمرکز دارد. بسته به نیاز مدیر، هرکدام یا ترکیبی از این دو می‌تواند مفید باشد.

ارزش این رابطه در موقعیت‌های واقعی آشکار می‌شود: پیش از یک گفت‌وگوی حساس درباره عملکرد، هنگام اختلاف میان دو همکار، در تصمیم برای واگذاری مسئولیت یا زمانی که مدیر احساس می‌کند دیگر از پس حجم کار برنمی‌آید.

قرار نیست این همراه به جای مدیر تصمیم بگیرد یا همیشه در دسترس باشد. جلسات منظم و امکان مرور موقعیت‌های مهم می‌تواند کمک کند فرد از تجربه‌هایش دقیق‌تر یاد بگیرد.

مسئولیت سازمان در ساختن مدیر

در تجربه من از سازمان‌های ایرانی، این نوع همراهی هنوز به اندازه نیاز جدی گرفته نمی‌شود. اغلب مسئولیت را واگذار می‌کنیم و انتظار داریم فرد در جریان کار، مدیریت را هم یاد بگیرد؛ گاهی بدون آنکه اختیار، معیار موفقیت یا حتی مرز مسئولیت او روشن باشد.

سازمان نمی‌تواند تمام بار این گذار را بر دوش مدیر تازه‌کار بگذارد. آموزش، بازخورد مدیر بالاتر، فرصت تجربه تدریجی و دسترسی به فردی باتجربه، همگی بخشی از سرمایه‌گذاری بر موفقیت او هستند. کوچ یا منتور هم زمانی مؤثرتر است که این حداقل‌های سازمانی فراهم باشد.

هر انتصاب مدیریتی بر تجربه کاری اعضای تیم و کیفیت خروجی آن‌ها اثر می‌گذارد. بنابراین کمک به رشد مدیر، سرمایه‌گذاری بر عملکرد یک مجموعه است.

اگر در آستانه پذیرفتن مسئولیت مدیریتی هستید، به‌تازگی مدیر شده‌اید یا می‌خواهید برای مدیران سازمانتان از همراهی کوچ یا منتور استفاده کنید، می‌توانید جلسه مشاوره رزرو کنید. در این جلسه، شرایط فعلی، چالش‌های اصلی و شکل مناسب همراهی را بررسی می‌کنیم.