با بزرگ‌تر شدن شرکت، توصیه‌ای آشنا پیش روی بنیان‌گذار قرار می‌گیرد: مدیران توانمند استخدام کند، مسئولیت‌ها را به آن‌ها بسپارد و به آن‌ها اجازه دهد کارشان را انجام دهند. در این نگاه، رشد سازمان مستلزم فاصله گرفتن بنیان‌گذار از جزئیات و اداره‌ی شرکت از طریق مدیران زیرمجموعه است.
پل گراهام در مقاله‌ی «حالت بنیان‌گذار» یا Founder Mode همین باور را به چالش می‌کشد. پرسش او این است که آیا شیوه‌ی مناسب برای اداره‌ی شرکت توسط یک مدیر حرفه‌ای، الزاماً برای بنیان‌گذار آن هم بهترین شیوه است؟
تجربه‌ی Airbnb و آغاز یک پرسش
مقاله از سخنرانی برایان چسکی، بنیان‌گذار Airbnb، در یکی از رویدادهای وای کامبینیتور آغاز می‌شود. چسکی توضیح داده بود که با رشد شرکت، توصیه‌های رایج درباره‌ی مدیریت سازمان‌های بزرگ را اجرا کرده، اما نتیجه نامطلوب بوده است. او ناچار شده راه دیگری پیدا کند و در این مسیر، شیوه‌ی اداره‌ی اپل توسط استیو جابز را نیز بررسی کرده است.
به روایت گراهام، این تجربه منحصر به چسکی نبوده است. تعدادی از بنیان‌گذاران موفق حاضر در مراسم نیز گفته‌اند که اجرای همین توصیه‌ها به شرکتشان آسیب زده است.
این تجربه‌های مشابه، گراهام را به طرح یک فرض می‌رساند: شاید دو شیوه‌ی متفاوت برای اداره‌ی شرکت وجود داشته باشد؛ «حالت مدیر» و «حالت بنیان‌گذار». شاید مشکل از آنجا آغاز می‌شود که هنگام رشد شرکت، یکی را تنها انتخاب ممکن می‌دانند.
سازمانی که به مجموعه‌ای از جعبه‌های سیاه تبدیل می‌شود
گراهام شیوه‌ی متعارف مدیریت را به طراحی ماژولار تشبیه می‌کند. در این ساختار، هر شاخه‌ی سازمان مانند یک جعبه‌ی سیاه در نظر گرفته می‌شود. مدیر ارشد به مدیران مستقیم زیرمجموعه‌اش می‌گوید چه کاری باید انجام شود و یافتن روش اجرا را به آن‌ها می‌سپارد. ورود به جزئیات نیز ممکن است مدیریت ذره‌بینی تلقی شود.
چنین رویکردی مرز مسئولیت‌ها را روشن می‌کند، اما می‌تواند ارتباط بنیان‌گذار با بخش‌های مختلف شرکت را محدود کند. شناخت او از سازمان به گزارش‌ها و برداشت‌های چند مدیر وابسته می‌شود، در حالی که تجربه‌ی کارکنان، مشکلات اجرایی و فرصت‌های تازه ممکن است در این گزارش‌ها بازتاب کامل نداشته باشند.
ارتباطی فراتر از مدیران مستقیم
یکی از روشن‌ترین مصداق‌های حالت بنیان‌گذار در مقاله، ارتباط مستقیم با افراد در لایه‌های مختلف سازمان است. گراهام این اصل را زیر سؤال می‌برد که مدیرعامل باید فقط از طریق افرادی که مستقیماً به او گزارش می‌دهند با شرکت در ارتباط باشد.
او مشخصاً از جلسات پرشی نام می‌برد؛ جلساتی که در آن‌ها مدیر ارشد با کارکنانی گفت‌وگو می‌کند که یک یا چند لایه‌ی مدیریتی با او فاصله دارند. گراهام پیش‌بینی می‌کند که در حالت بنیان‌گذار، این ارتباط‌ها به روالی عادی تبدیل شوند.
برای آشنایی بیشتر با اصول، نحوه برگزاری و اثربخشی این جلسات، مقاله‌ی «۱–۱های پرشی؛ راهی برای شنیدن صدای سازمان» را بخوانید.
اهمیت این دیدارها در دسترسی به دیدگاه‌هایی است که ممکن است در مسیر رسمی گزارش‌دهی کمتر شنیده شوند. فردی که هر روز با مشتری کار می‌کند، محصول را توسعه می‌دهد یا با مشکلات عملیاتی روبه‌روست، می‌تواند شناختی داشته باشد که در گزارش‌های مدیریتی دیده نمی‌شود.
از این منظر، چارت سازمانی مسیر مسئولیت و پاسخ‌گویی را مشخص می‌کند، اما نباید تنها مسیر شناخت سازمان باشد.
صد فرد مهم اپل
گراهام برای توضیح این نگاه، به یکی از روش‌های استیو جابز اشاره می‌کند. جابز هر سال گردهمایی‌ای خارج از محیط کار برای صد نفری برگزار می‌کرد که از نظر خودش مهم‌ترین افراد اپل بودند. این افراد الزاماً صد نفرِ بالای چارت سازمانی نبودند.
این مثال نشان می‌دهد که اهمیت یک فرد برای شرکت همیشه با رتبه‌ی سازمانی او هم‌خوان نیست. ممکن است کسی در جایگاهی پایین‌تر قرار داشته باشد، اما در کیفیت محصول، حل مسائل دشوار یا آینده‌ی کسب‌وکار نقشی تعیین‌کننده ایفا کند.
گراهام احتمال می‌دهد چنین ارتباط‌هایی بتوانند حال‌وهوای یک استارتاپ را در شرکتی بزرگ زنده نگه دارند؛ بااین‌حال، صریحاً می‌پذیرد که هنوز شناخت کافی از این روش‌ها و شرایط موفقیتشان وجود ندارد.
تفویض اختیار همچنان ضروری است
حالت بنیان‌گذار در روایت گراهام به معنای حفظ شیوه‌ی اداره‌ی یک شرکت کوچک در تمام مراحل رشد نیست. او تأکید می‌کند که شرکت دوهزارنفره را نمی‌توان مانند شرکت بیست‌نفره اداره کرد و بخشی از اختیار باید واگذار شود.
مسئله، تعیین مرزهای استقلال عمل است. این مرزها ممکن است از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت باشند و در یک شرکت نیز با تغییر شرایط و افزایش اعتماد به مدیران جابه‌جا شوند. به همین دلیل، گراهام حالت بنیان‌گذار را پیچیده‌تر از حالت مدیر می‌داند.
او همچنین نسبت به سوءاستفاده از این مفهوم هشدار می‌دهد. بنیان‌گذاری که از واگذاری مسئولیت ناتوان است، ممکن است حالت بنیان‌گذار را بهانه‌ای برای ادامه‌ی همان رفتار قرار دهد. بنابراین، ارتباط مستقیم با سازمان را نباید معادل دخالت دائمی در کار افراد دانست.
مفهومی که هنوز در حال شکل گرفتن است
گراهام حالت بنیان‌گذار را به‌عنوان روشی کامل و تدوین‌شده معرفی نمی‌کند. مقاله بیشتر تلاشی برای نام‌گذاری تجربه‌هایی است که برخی بنیان‌گذاران با آزمون‌وخطا به آن رسیده‌اند. ادعاهای او نیز گاهی تند و تعمیم‌یافته‌اند، به‌ویژه در توصیف مدیران حرفه‌ای؛ ازاین‌رو، مقاله را باید آغاز یک بحث دانست، نه نسخه‌ای قطعی برای همه‌ی شرکت‌ها.
بااین‌حال، پرسش مرکزی آن روشن است: چگونه می‌توان هم‌زمان با رشد سازمان، مسئولیت‌ها را واگذار کرد و ارتباط با واقعیت کار را حفظ کرد؟
جلسات پرشی، دیدار با افراد کلیدی و گفت‌وگو با کارکنان می‌توانند بخشی از پاسخ باشند. این ارتباط‌ها به رهبر شرکت امکان می‌دهند تصویر کامل‌تری از سازمان داشته باشد و تصمیم‌هایش را صرفاً بر گزارش‌های رسمی بنا نکند. ارزش آن‌ها زمانی بیشتر می‌شود که با گوش دادن، بررسی منصفانه‌ی دیدگاه‌ها و احترام به مسئولیت مدیران همراه باشند.
به دنبال ساختن تیمی چابک و یادگیرنده هستید؟
گذار از شیوه‌های سنتی مدیریت به سبک‌های چابک و ارتباط مستقیم با بدنه تیم، تحولی اساسی در عملکرد سازمان ایجاد می‌کند. برای مطالعه اصول و راهنماهای کاربردی، بخش ساختن تیم را دنبال کنید.