سه اشتباهی که مدیران برای اولین بار در تحول دیجیتال مرتکب می شوند

لوسی درست در پایان مدرسه برای رهبری یک تیم عملیاتی در یک شرکت بخش خدمات استخدام شد. او در طول تحصیلات خود، فن‌آوری‌های جدید را مطالعه کرده بود و وظیفه حفظ فرآیندهای روزمره و بهبود فرآیندها و سیستم‌های قدیمی را بر عهده داشت. او با پیشینه قوی خود در هوش مصنوعی (AI) و سایر فناوری های دیجیتال، دانش لازم برای موفقیت را داشت.

در چند روز اول کار، لوسی چندین فرصت را شناسایی کرد. او با الهام از برخی از داستان های موفقیتی که به صورت آنلاین خوانده بود، ابزارهایی مانند اتوماسیون و هوش مصنوعی مولد را برای ایجاد گردش کار کارآمدتر پیاده سازی کرد. طی چند ماه، لوسی و تیمش یک ربات چت برای پاسخگویی سریعتر به مسائل مربوط به خدمات مشتری، اتوماسیون رباتیک آزمایشی برای کارهای تولیدی با حجم کم و کنترل کیفیت دیجیتالی با استفاده از هوش مصنوعی توسعه دادند.

لوسی مطمئن بود که تلاش های او به پیروزی های سریع منجر می شود و توجه مدیریت ارشد را به خود جلب می کند. اما او به سرعت فهمید که اشتباه می کند. مدت کوتاهی پس از استقرار این «راه‌حل‌های» دیجیتال، بهره‌وری کارکنان و ارائه خدمات شروع به کاهش کردند.

این وضعیت برای مدیرانی که اولین بار در عصر دیجیتال هستند غیر معمول نیست. در طول تجربه‌ام در کار بر روی تعالی فرآیند، بهبود مستمر و تحول دیجیتال، مدیران جوانی را دیده‌ام که وظیفه دارند از فناوری‌های نوظهور برای بهبود فرآیندها یا سیستم‌ها استفاده کنند – حتی اگر دیجیتالی‌سازی حوزه تخصص آنها نباشد – تا به سازمان‌هایشان کمک کنند رقابتی باقی بمانند. و کارایی را به همراه داشته باشد. طبق تحقیقات BCG، تا 70 درصد از استقرارهای دیجیتالی به اهداف خود نمی رسند. در حالی که برخی از این موارد را می توان به دام های سازمانی نسبت داد، بسیاری از مسئولیت ها نیز بر عهده افرادی است که این طرح ها را رهبری می کنند.

فرقی نمی‌کند در نقش‌های روبه‌روی مشتری کار می‌کنید، خطوط تولید را مدیریت می‌کنید یا کارهای پشتیبان را مدیریت می‌کنید، در اینجا سه تله دیجیتالی وجود دارد که به راحتی در آن گرفتار می‌شوید و چگونه می‌توانید آنها را هدایت کنید.

تله کنجکاوی دیجیتال

جمله‌ای که به آبراهام مزلو روان‌شناس نسبت داده می‌شود این است: «اگر چکش دارید، هر مشکلی را مانند یک میخ می‌بینید». این دقیقاً همان چیزی است که برای لوسی اتفاق افتاد.

تقریباً همه ذینفعانی که لوسی در چند هفته اول خود با آنها صحبت می کرد، علاقه خود را به دیجیتالی کردن ذکر کردند. از نظر او، به نظر می‌رسید که اگر وارد بازار دیجیتالی شود، می‌تواند نفوذ پیدا کند. بیشتر مکالمات شامل کلمات و عباراتی مانند سیستم های تصمیم گیری مبتنی بر داده، اتوماسیون، Gen AI، Industry 4.0، سیستم های فیزیکی سایبری و بلاک چین بود.

لوسی که از پتانسیل کسب بردهای سریع و کنجکاوی خود وسوسه شده بود، چند کار تولیدی را شناسایی کرد که می توانست به راحتی آنها را دیجیتالی کند. اما اشتباه او اینجاست: او سعی کرد هر مشکلی را با یک راه حل دیجیتال حل کند و فناوری های جدید را در شرایطی که اقدامات ساده انسانی کافی و گاهی ضروری بود، پیاده سازی کرد.

برای مثال، کنترل کیفیت در شرکت او، به شناخت انسانی نیاز داشت تا تشخیص دهد که کجا و چگونه نقص های منحصر به فرد در پرداخت های تجاری رخ داده است. تیم لوسی یک سیستم مبتنی بر هوش مصنوعی را برای طبقه‌بندی پرداخت‌های منظم از پرداخت‌های دیرکرد و زمان دریافت جریمه پیاده‌سازی کرد. بر اساس پیشنهادات ارائه شده توسط سیستم هوش مصنوعی، سناریوهای تأخیر پرداخت شناسایی شد و جریمه ها به طور خودکار محاسبه شد. اما این منجر به تیرگی روابط با بازرگانان پرتأثیر شد. برخی از تصمیمات شناخت انسان را فراتر از قوانین الگوریتمی می طلبد.

قبل از اجرا، تیم تصمیم‌هایی مبتنی بر پرونده برای دریافت جریمه‌ها اتخاذ می‌کرد، زیرا پیچیدگی‌هایی در مورد اینکه تاجر کیست، چه چیزی عرضه می‌کرد و غیره وجود داشت. این تغییر منجر به اختلالات و تأخیر در روند کلی و تحویل شد و لوسی متوجه شد که حل مسائل عملیاتی در کوتاه‌مدت مانند اطفا حریق است در صورتی که جستجوی راه‌های نوآورانه برای بهبود مشکل در بلندمدت، بهترین روشی است که او باید انجام ‌دهد.

 

اجتناب از تله

حتی اگر برای نوآوری یا کشف فناوری های جدید در نقش خود تحت فشار هستید، قبل از اقدام متفکر باشید. با درک اینکه آیا چیزی واقعاً یک مشکل یا یک فرصت بالقوه برای دیجیتالی کردن است، شروع کنید. از هم تیمی های خود به طور خاص در مورد چالش هایی که با آن ها روبرو هستند و همچنین راه حل هایی که در گذشته امتحان کرده اند بپرسید. سازمان شما همچنین ممکن است داشبوردهای عملکرد، امتیازات رضایت ذینفعان یا تحقیقات بازار داشته باشد که می توانید برای شناسایی مناطقی که نیاز به بهبود دارند، از آنها استفاده کنید.

حقیقت این است که هر مشکل تجاری نیاز به راه حل دیجیتالی ندارد. قبل از ایجاد هر نوع تغییری، ابتدا باید کسب و کار، نحوه عملکرد آن، چه کسانی در کاری که در نظر دارید تغییر دهید، اولویت ها، علایق و نیازهای آن ها و چه چیزی ممکن است بر مشکل تأثیر بگذارد یا ایجاد کند، بدانید. در وهله اول. از طریق این تحقیق، ممکن است متوجه شوید که منطق مشکل عمیق‌تر از چیزی است که در ابتدا به نظر می‌رسید یا به راه‌حلی بسیار ساده‌تر از پذیرش یک فناوری جدید نیاز دارد.

هنگامی که ریشه مشکل را شناسایی کردید، آن را در یکی از سه سطل دسته بندی کنید: قابل حل توسط انسان، قابل حل با فناوری دیجیتال، یا قابل حل با همکاری انسان و ماشین.

در مورد لوسی، او نتوانست از خود بپرسد که چرا مشکلاتی که او به عنوان نامزد انتخاب کرده بود، هنوز دیجیتالی نشده بود، علیرغم اینکه چندین ذی‌نفع در مورد نیاز به دیجیتالی‌سازی بحث می‌کردند. در مورد کنترل کیفیت، او به ذهن انسان – و نه فقط ماشین‌ها – نیاز داشت تا به درستی علت اصلی نقص‌ها را درک کند و از تکرار آنها اجتناب کند. در حالی که الگوریتم‌های ماشینی که او به کار می‌برد می‌توانست نقص‌ها را تشخیص دهد، اما نمی‌توانست مسائل اساسی را تشخیص دهد یا حساسیت‌های رابطه را درک کند. این نوع مشکل به خوبی در دسته «قابل حل با همکاری انسان و ماشین» قرار می گیرد، در حالی که لوسی به اشتباه آن را در دسته «قابل حل با فناوری دیجیتال» قرار داد.

 

تله آمادگی دیجیتالی

مدیرانی که برای اولین بار در پیاده سازی راه حل های دیجیتال حضور پیدا کرده اند، اشتباه دیگری که مرتکب می شوند این است که معتقدند در مورد دیجیتالی شدن همه در یک صفحه قرار دارند.

در حالی که لوسی با فن‌آوری‌های دیجیتالی که به کار می‌گرفت بسیار آشنا بود، این موضوع برای اعضای تیمش صادق نبود. همه آنها در سطح تحصیلات و تجربه خود با راه حل های دیجیتال متفاوت بودند. برخی حتی از استقرار محیط دیجیتالی احساس خطر می‌کردند، زیرا می‌ترسیدند که راه‌حل‌های مبتنی بر ماشین، مشاغل آنها را منسوخ کند. این نه تنها مانع از توانایی طبیعی آنها برای یادگیری راه حل های دیجیتالی شد، بلکه آنها را به مقاومت در برابر تغییرات دیجیتال و کاهش روحیه و بهره وری برانگیخت.

علاوه بر این، لوسی نتوانست فرآیند را قبل از دیجیتالی شدن ساده کند. به عنوان مثال، پس از اجرای یک سیستم صف‌بندی خودکار در رسیدگی به پرسش‌های مشتری که از سیستم اول در اولین خدمت پیروی می‌کرد، نارضایتی مشتری افزایش یافت. این به این دلیل است که فرآیندهای اساسی چندین وابستگی مرتبط با مشتری مانند فوریت، تأثیر و پیچیدگی داشتند که با صف جستجوی خودکار مشتری ناسازگار بودند. تیم لوسی به فهرستی طولانی از سوالات مشتریان رسید که حل نشده بود و منجر به کاهش بهره وری شد. متعاقباً، این به مقاومت اعضای تیم برای پذیرش دیجیتالی شدن افزود.

برای رسیدگی به مسئله نارضایتی مشتری در اولویت، لوسی شروع به دیجیتالی کردن نقاط تماس مشتری کرد. به زودی، لوسی متوجه ناسازگاری بین فناوری‌های مورد استفاده در اینجا و سیستم صف‌بندی خودکار شد. او چاره‌ای جز خرج کردن پول بیشتر برای رابطی که بتواند این فناوری‌های دیجیتالی را به هم متصل کند، نداشت.

 

اجتناب از تله

قبل از ایجاد تغییر، درک کنید که آیا افراد، فرآیندها و فناوری های موجود سازمان شما آماده تغییر هستند یا خیر. چند سوال قابل تامل: مردم شما چگونه دیجیتالی شدن را درک می کنند؟ آیا به عنوان یک تهدید یا فرصت تلقی می شود؟ آیا تصویر واضحی از وابستگی فرآیندها برای ساده سازی دارید؟ آیا فناوری‌های موجود شما با فناوری دیجیتال جدیدتر سازگار است؟

اول، مهم است که به یاد داشته باشید که تحول دیجیتال کمتر «دیجیتال» (مبتنی بر فناوری) و بیشتر «تحول» (مبتنی بر مردم) است. وقتی مردم به دلیل پیش فرض ها، دلهره ها و ترس های ذاتی در تلاش های دیجیتالی همکاری نمی کنند، موفق نمی شوند. دوم، بدانید که یک فرآیند بد، وقتی خودکار شود، به فرآیندهای خوبی تبدیل نمی‌شود – بلکه صرفاً به یک فرآیند خودکار بد تبدیل می‌شود.

در مرحله بعد، به یاد داشته باشید که فرآیندها برای ارائه ارزش به مردم و فناوری ها برای ارائه برتری در فرآیندها وجود دارند. یک برنامه مدیریت تغییر سیستماتیک به لوسی کمک می کرد تا اعضای تیم خود را برای دیجیتالی شدن آماده کند. برای مثال، یک برنامه آموزشی و ارتباطی ساختاریافته که هدف و اهمیت تغییر را روشن می‌کند، و نقش آن‌ها در دیجیتالی‌سازی، مفروضات و دلهره‌ها را با تمرکز بر یادگیری آرام می‌کند. همچنین می توانست حس تعلق و مشارکت را در اعضای تیم لوسی تقویت کند.

 

تله تکرار

تقلید از راه‌حل‌های دیجیتالی که در سناریوهای دیگر یا در سازمان‌های دیگر کار کرده‌اند، بدون اینکه ابتدا تحلیل کنید که آیا آنها با مشکل خاص شما همسو هستند یا خیر، شکست شما را حتی قبل از شروع کار تضمین می‌کند.

برای مثال، لوسی از مطالعه موردی آنقدر تحت تأثیر قرار گرفت که به صورت آنلاین در مورد تطبیق دیجیتالی در فرآیند پذیرش مشتری در بانک خواند. هنگام افتتاح حساب جدید در بانک، مشتریان با ارائه مشخصات خود (مانند نام، آدرس و غیره) در فرمی همراه با مدرک هویتی (مانند گذرنامه یا کارت هویت شهروندی) ثبت نام می کنند. تطبیق شامل تطبیق جزئیات مشتری از فرم ثبت نام مشتری و مدرک هویت ارسال شده است. مطالعه موردی، سیستم تطبیق مبتنی بر هوش مصنوعی را برای این منظور برجسته کرد که توجه لوسی را به خود جلب کرد. او بلافاصله توانست با چندین فرصت اصلاح در سازمان خود مواجه شود.

لوسی سعی کرد آن را در شرکت خودش تکرار کند. اما به سرعت متوجه شد که سازمانش از فرآیندها و سیستم‌های بسیار متفاوتی نسبت به نمونه موردی استفاده می‌کند و راه‌حل را کاملاً برای مشکل او نامناسب می‌کند. علاوه بر این، حجم فعالیت های اصلاح شده در شرکت لوسی بسیار کمتر از یک بانک بود. این منجر به هزینه های فناوری بیشتر از منافع برای لوسی شد.

 

اجتناب از تله

اگر لوسی تناسب عملکردی راه حل را تشخیص می داد، به جای تکرار کورکورانه آن برای اصلاح در شرکتش، می توانست بازده بهتری به دست آورد. به عنوان مثال، امروزه اکثر بانک های خرده فروشی از چت بات ها برای رسیدگی به درخواست مشتری استفاده می کنند. هدف کارآمدتر کردن خدمات مشتری با کاهش زمان انتظار است. اما حتی در یک زمینه موازی، مانند بانکداری سرمایه‌گذاری، تکرار این فرآیند اشتباه خواهد بود – به‌ویژه هنگامی که با مدیریت ثروت مشتریان با مشخصات بالا سروکار داریم. این وضعیت نه صرفاً کارایی، بلکه شخصی سازی را می طلبد.

قبل از تکرار یک راه حل دیجیتال، این سوالات را از خود بپرسید: آیا یک راه حل دیجیتال شناخته شده، به راحتی در زمینه سازمانی من قابل اجرا است؟ تا چه حد باید راه حل را سفارشی کنم؟ آیا راه حل سفارشی به طور بالقوه مشکل من را حل می کند؟

در نهایت، به یاد داشته باشید که تله تکرار همچنین می تواند هنگام پیاده سازی راه حل ها در بخش های مختلف در یک شرکت رخ دهد. برای مثال، در حالی که هوش مصنوعی می‌تواند ابزار ارزشمندی در صنعت نرم‌افزار باشد، به توسعه‌دهندگان با پیشنهاد کد، خودکار کردن وظایف خاص، و کمک به جنبه‌های معمول توسعه کمک می‌کند، ممکن است برای ایجاد طرح‌های تجربه کاربری که نیاز به ترجیحات ظریف و احساسی کاربر دارند، مناسب نباشد. پاسخ ها و ملاحظات طراحی انسان محور. تکرار کورکورانه هوش مصنوعی برای راه‌حل‌های سازمانی، در جایی که نیاز به سفارشی‌سازی، تخصص انسانی و قضاوت است، نتایج مطلوبی به همراه نخواهد داشت.

 

دنیای دیجیتال فصلی هیجان انگیز را برای نسل جدیدی از رهبران و مدیران باز می کند. شما می توانید با آگاهی از این سه تله دیجیتال و تلاش آگاهانه که طعمه آنها نشوید، در نقش مدیریتی خود موفق شوید. هنگامی که از شما خواسته می شود مشکلی را حل کنید، با اعتبارسنجی مناسب بودن آن برای دیجیتالی شدن شروع کنید. بررسی کنید که آیا تیم شما برای تغییراتی که می‌خواهید ایجاد کنید آماده است یا خیر و از تکرار راه‌حل‌ها بدون سفارشی کردن آنها اجتناب کنید. در واقع، اجتناب از تله ها اغلب کارآمدتر از تلاش برای فرار از آنها است.