چرا رهبران به جلو می روند: ایجاد قابلیت ها، نه فقط محصولات دیجیتال و هوش مصنوعی
اثر ترکیبی دیجیتال و هوش مصنوعی به این دلیل اتفاق می‌افتد که شرکت‌های پیشرو سازمان‌های خود را دوباره سیم‌کشی می‌کنند. این به آنها امکان کپی کردن سخت را داده و به آنها امکان می دهد تا بهتر شناسایی کنند که مدل کسب و کارشان کجا می تواند با فناوری بهبود یابد، راه حل های دیجیتالی را توسعه دهند، و به طور موثر پذیرش و مقیاس آنها را هدایت کنند. در نتیجه، این شرکت ها می توانند ارزش را هدف قرار دهند. بهتر است، سریعتر به دنبال آن بروید و سهم بیشتری از آن را به طور مکرر و پیوسته بگیرید. این کار سخت تحولات دیجیتال و هوش مصنوعی است.
اما کدام عوامل بیشتر در این توانایی برای اجرا نقش دارند؟ تجزیه و تحلیل ما از بیش از 200 تحول دیجیتال و هوش مصنوعی در مقیاس بزرگ، قابلیت های کلیدی را در شش حوزه کلیدی زیر برجسته می کند (شکل 5):
نقشه راه استراتژیک: مدیریت ارشد را حول فرصتی برای بهبود عملکرد یک حوزه تجاری (چه سفر مشتری یا یک فرآیند اصلی کسب و کار) با فناوری برای ایجاد ارزش هماهنگ کنید. این شامل تعهد به سرمایه گذاری کافی برای حفظ تحول است.
سازماندهی و استعداد: از یک نیمکت استعدادهای دیجیتالی با فن‌آوران برتر اطمینان حاصل کنید که می‌توانند به سرعت راه‌حل‌ها را تکرار کرده و به کار گیرند و مدل‌ها و داده‌های کسب‌وکار را درک کنند.
مدل عملیاتی: یک مدل عملیاتی موفق ایجاد کنید که به صدها تیم متقابل امکان می دهد تا به طور مستقل روی محصولات (پیشنهادات یا خدمات مورد استفاده توسط مشتریان و کارمندان) و پلتفرم ها (فناوری پشتیبان و قابلیت های داده ای که محصولات را پشتیبانی می کنند، کار کنند.
فناوری: یک محیط فناوری توزیع شده ایجاد کنید تا تیم ها بتوانند به داده ها، برنامه ها و ابزارهای توسعه نرم افزاری که برای نوآوری و ساخت سریع نیاز دارند، دسترسی داشته باشند. این به یک پشته فناوری مدولار مبتنی بر ابر نیاز دارد که دسترسی به قابلیت‌ها و ارتقاء مؤلفه‌ها را در طول زمان بدون تأثیر بر بقیه معماری آسان می‌کند.
داده: ساخت یک معماری داده با محوریت توسعه محصولات داده قابل استفاده مجدد. اینها عناصر داده ای تنظیم شده و بسته بندی شده هستند که تیم ها و برنامه ها می توانند به راحتی به آنها دسترسی داشته و در محصولات مختلف از آنها استفاده کنند.
پذیرش و مقیاس‌بندی: مدیریت تغییر را از ابتدا تا انتها برنامه‌ریزی و مدیریت کنید. این به سازمان اجازه می‌دهد تا محصولات دیجیتال و هوش مصنوعی جدید را به‌طور گسترده بپذیرد و آنها را به دارایی‌هایی تبدیل کند که می‌توانند در خطوط تجاری و بازار مورد استفاده مجدد قرار گیرند.
نه تنها شرکت های پیشرو بر ایجاد این مجموعه گسترده از قابلیت ها تمرکز می کنند. آنها همچنین به طور قابل توجهی بهتر از همتایان خود در همه آنها بوده و در هر یک 2.0 تا تقریبا 2.5 برابر بهتر عمل می کنند. شرکت‌ها لزوماً نیازی ندارند که در هر قابلیتی استثنایی باشند، اما باید به یک خط پایه از شایستگی در همه آنها دست یابند. به این دلیل که این قابلیت ها متقابلاً تقویت می شوند. برای مثال، ایجاد یک میز استعداد قوی، به یک شرکت اجازه داده تا فناوری و قابلیت های داده بهتری را توسعه دهد. این الگو در هر بخش تحلیل شده صادق است. این گویای این است که بزرگ‌ترین شکاف‌ها در ایجاد یک نقشه راه استراتژیک برای درک ارزش و پذیرش و مقیاس‌پذیری است، بر خلاف فناوری، موفقیت در دیجیتال و هوش مصنوعی کمتر به ابزارهای فناوری مربوط شده و بیشتر به این موضوع می‌پردازد که رهبران کسب‌وکار چگونه سازمان خود را هماهنگ می‌کنند.
همانطور که هوش مصنوعی مولد شروع به باز کردن قابلیت های جدید قابل توجهی در کار دانش، بازاریابی و خدمات مشتری می کند، انتظار داریم این شکاف همچنان رو به رشد باشد. اما این امر مستلزم رهبرانی است که می توانند به اندازه کافی استعداد، پایه داده و عضلات اجرایی (از ساخت تا پذیرش) را توسعه دهند.
عقب مانده ها می توانند عقب بیفتند
درک اینکه چه کاری باید انجام دهید، با توجه به اینکه بسیاری از این قابلیت ها برای اکثر مدیران کاملاً شناخته شده است، امری ضروری است. درک چگونگی ایجاد این قابلیت ها یکی دیگر از موارد بوده و این حوزه ای است که اکثر کسب و کارها را مختل می کند. تجزیه و تحلیل عمیق ما از بخش بانکداری نشان می دهد که ساخت قابلیت های دیجیتال و هوش مصنوعی دشوار بوده و کپی کردن آن از جاهای دیگر دشوارتر است.
اما عقب مانده ها می توانند به عقب برسند. شرکت‌هایی که می‌خواهند عملکرد بهتری داشته باشند، باید بر جایی تمرکز کنند که می‌توانند نوآوری‌های دیجیتال و هوش مصنوعی را در کسب‌وکار خود به بهترین نحو به کار گیرند و اینکه آیا در حال ایجاد قابلیت‌های لازم برای به دست آوردن ارزش سریع، کارآمد و مداوم هستند یا خیر. داده‌ها نشان می‌دهند که شرکت‌هایی که متعهد به این سطح از تغییر هستند، می‌توانند پیشرفت‌های معناداری (به طور متوسط تقریباً 15 تا 20 درصد بهبود) در بلوغ دیجیتال داشته باشند و EBIT را 10 تا 20 درصد در دامنه‌های هدف خود طی دو تا سه سال افزایش دهند. به عنوان مثال، یک شرکت جهانی CPG، بر روی سیم کشی مجدد کسب و کار خود در طول زمان تمرکز کرد و توانست از سطح پایینی از مجریان خارج شود و پیشرفت قابل توجهی در جهت تبدیل شدن به یک رهبر دیجیتال و هوش مصنوعی داشته باشد (شکل 6).
چرخش این شرکت زمانی آغاز شد که متوجه شد باید روی چند حوزه اولویت تمرکز کند. این شرکت روی بیش از 200 خلبان دیجیتال و هوش مصنوعی کار می کرد، اما منابع و تمرکز پراکنده آن به این معنی بود که هیچ یک از این ابتکارات نمی توانست به موفقیت برسد و ارزش قابل توجهی را به دست آورد.
رهبری در سه حوزه دارای اولویت تقاضای دیجیتال، عملیات دیجیتالی، و مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال و موارد استفاده مربوطه با مقادیر برآورد شده مشخص، همسو شد. سپس شرکت CPG عملکرد را از طریق معیارهای واضح و KPI مدیریت کرد. همچنین برای تسریع پیشرفت فنی و آموزش هزاران کارمند در مهارت های دیجیتال کلیدی، شراکت های استراتژیک با ارائه دهندگان پلت فرم ابری ایجاد کرد.
همانطور که تیم‌ها قابلیت‌های فنی و داده‌ای خود را در فضای ابری ایجاد کردند، این شرکت توانست شروع به برقراری ارتباط بین دامنه‌ها کند، که این امر به آن ها اجازه داد منابع جدید ارزش را باز کنند. به عنوان مثال، در این حوزه‌ها، موارد استفاده در مدیریت رشد درآمد و بازاریابی دیجیتال را با یکپارچه‌سازی داده‌ها و معیارهای ROI مرتبط کرد. سپس می تواند بفهمد که کجا باید سرمایه گذاری کرد تا بازدهی بیشتری ایجاد کند. این شرکت با توانایی‌های در حال رشد، به دنبال افق‌های بعدی رشد خود از جمله اتوماسیون است. این حرکت ها باعث شده که EBIT بیش از 400 میلیون دلار افزایش یابد.
کلام آخر
سیم کشی مجدد یک کسب و کار با قابلیت های دیجیتال و هوش مصنوعی یک مزیت رقابتی واقعی است. اگر یک شرکت برای مدت طولانی عقب بیفتد، رسیدن به رقابت و ماندن در رقابت بسیار سخت خواهد بود. هرچه زودتر شرکت‌ها متعهد به ایجاد قابلیت‌های دیجیتال و هوش مصنوعی مناسب شوند، زودتر می‌توانند رشد ترکیبی را ایجاد کنند.