تغییر فناوری اطلاعات برای موفقیت دیجیتال

از اتخاذ ذهنیت مشتری محور تا پذیرش رویکردهای مبتنی بر محصول، مدیران ارشد فناوری اطلاعات ساختارها و استراتژی‌های فناوری اطلاعات را برای تقویت بهتر تحول مستمر کسب‌ و کار بازسازی می‌کنند.

مدیران ارشد فناوری اطلاعات (CIOها) و تیم‌های فناوری اطلاعات آن‌ها در سال‌های اخیر از قدرت و اعتبار بالایی برخوردار بوده‌اند، زیرا مدیران ارشد (C-suite) تحول مداوم در تمام زمینه های دیجیتالی و مجموعه‌ای از فناوری‌های نوظهور را پذیرفته اند، که تمامی این موارد توسط بخش IT فعال شده‌اند.

در نتیجه، طبق گزارش‌های متعدد، اکثر عملکردهای فناوری اطلاعات شاهد افزایش بودجه، پشتیبانی از کارکنان و مشارکت بیشتر در شکل‌دهی استراتژی سازمانی بوده‌اند. با این حال، بسیاری از بخش‌های فناوری اطلاعات در حال تلاش برای تغییر شکل خود برای برآورده کردن بهتر وظایف امروزی هستند.

بازآفرینی کل سازمان

یافته های گزارشی از شرکت خدمات حرفه ای Accenture را در نظر بگیرید. طبق مقاله تحقیقاتی آن در سال 2023، با عنوان اختراع مجدد کل سازمانی، “تنها 8٪ از شرکت ها به سمت اتخاذ استراتژی بازآفرینی کل سازمانی حرکت می کنند.”

در همین حال، 86 درصد آن‌هایی هستند که Accenture آن‌ها را «تبدیل‌کننده‌ها» می‌دانست، به این معنی که آنها «به جای کل، بخش‌هایی از تجارت خود را تغییر می‌دهند. آنها تبدیل را به عنوان یک برنامه متناهی و نه یک فرآیند پیوسته در نظر می گیرند.»

مدیران ارشد، مشاوران مدیریت و مشاوران اجرایی یکی از راه‌های رسیدن به این موضوع را ترسیم دوباره عملکرد فناوری اطلاعات می دانند. این اختراع مجدد فراتر از پذیرش ابر، اصول توسعه چابک و فناوری‌های پیشرفته است. این نگرش در مورد تغییر نحوه عملکرد، مقیاس و تکامل حوزه IT بوده تا بتوان با تحول مستمری که در سازمان های فناوری انتظار می‌رود، همگام شد.

رام پالانیاپان، مدیر ارشد فناوری در شرکت خدمات فناوری اطلاعات TEKsystems می‌گوید: «افراد عقب مانده باید از سرعت رهبران با نقش‌ها و مسئولیت‌های تعریف‌شده پیروی کنند تا با نیازهای کسب‌وکار و اهداف تحول هماهنگ شوند.»

استراتژی های تبدیل فناوری اطلاعات برای موفقیت دیجیتال

1. واقعاً مشتری محور شوید

توجه به مشتریان نتیجه می دهد. به گفته شرکت مشاوره مدیریت مک کینزی، سازمان‌هایی که تجربه مشتری را افزایش می‌دهند، می‌توانند فروش را تا ۷ درصد و سودآوری را بین ۱ تا ۲ درصد افزایش دهند. این ارقام یک مورد قانع کننده برای توسعه یک ذهنیت مشتری محور در فناوری اطلاعات است.

با این حال، مانیش جین، مدیر تحقیقات اصلی در بخش CIO در گروه تحقیقاتی Info-Tech، می‌گوید که بسیاری از بخش‌های فناوری اطلاعات بیش از حد بر ارائه نیازهای محصول متمرکز هستند تا نتایج مشتری.

او می‌گوید: «آنها محصول محور یا مورد استفاده شده‌اند. IT باید فراتر از آن رفته و به ارزش پیشنهادی برای مشتری فکر کند.»

علیرغم سادگی این تعریف، جین می بیند که بسیاری از بخش های فناوری اطلاعات در توانایی خود برای شناسایی مشتریان خود دچار تزلزل می شوند. او می‌گوید: «اغلب آنها هنوز فقط به [نیازهای] کسب‌وکار فکر می‌کنند، و ممکن است فراتر از آن نباشند،» و اضافه کرد که مشتری‌محور بودن به چیزی بیش از ارائه راه‌حل‌های نقطه‌ای با هدف بهبود نقاط تماس مشتری نیاز دارد.

گزارشی در سال 2023 با عنوان قطع ارتباط دیجیتال از شرکت خدمات دیجیتال West Monroe به این نکته اشاره می‌کند و نشان می‌دهد در حالی که 86 درصد از سازمان‌ها می‌گویند که «در ایجاد محصولات و تجربیات دیجیتالی که مشتریان دوست دارند، مؤثر هستند». فقط 17٪ امتیاز 4 از 9 یا بالاتر را در کارت امتیاز محصول شرکت می گیرند.

جین می‌گوید برای انجام بهتر، CIOها باید فرآیندها و خط‌ مشی‌هایی ایجاد کنند که به IT دیدی از سفر مشتری انتها به انتها و همچنین بینش‌هایی درباره مکان‌هایی که می‌توان در آن سفر انجام داد، ارائه دهد. بهترین شیوه‌هایی که می‌توانند ذهنیت مشتری محورتری را در میان تیم فناوری ایجاد کنند، شامل استفاده از روش توسعه چابک، تنظیم شاخص‌های عملکرد کلیدی متمرکز بر مشتری، و کار در عملکردهای تجاری برای تجزیه سیلوهای عملیاتی است.

2. ابر را درست انجام دهید

جین می‌گوید در آغوش گرفتن ابر زمینه دیگری است که در آن جاه‌طلبی با اجرای واقعی مطابقت ندارد.

در طول سال‌ها، CIOها اغلب با استراتژی افزایش و جابجایی، برنامه‌های قدیمی خود را از سرورهای داخلی به فضای ابری بدون مهندسی مجدد آنها برای عملکرد بهینه در محیط جدید منتقل می‌کردند.

CIOها معمولاً این رویکرد را نقطه شروعی برای سفرهای ابری خود می دانستند. اما با توجه به اینکه سازمان‌ها یک دهه یا بیشتر از رایانش ابری استفاده می‌کنند، بسیاری از تیم‌های فناوری اطلاعات هنوز این برنامه‌ها را مهندسی مجدد نکرده‌اند.

آنها برای مقیاس پذیری برنامه ریزی و برای انعطاف پذیری اصلاح نکرده اند. در نتیجه، هزینه ها افزایش یافته است. برای هر نرم افزار جدیدی که در فضای ابری مستقر می شود، آن را با اهداف تجاری همسو کرده و اطمینان حاصل می کنند که سرمایه گذاری های ابری بازدهی دارند.

3. تیم های نوآوری ایجاد کنید

بخش‌های فناوری اطلاعات از مدل خدمات مشترک قدیمی خود فراتر رفته‌ و اکنون با خطوط تجاری همکاری نزدیک دارند. به این ترتیب، تخصیص بودجه برای عملیات فناوری اطلاعات در حال تبدیل شدن به درصد کمتری از هزینه های کلی فناوری اطلاعات است، در حالی که بودجه برای نوآوری فناوری اطلاعات مبتنی بر کسب و کار افزایش یافته است.

پالانیاپان می‌گوید: در این دنیای جدید، فناوری اطلاعات باید یک استراتژی دو جانبه داشته، یکی بر بهینه‌سازی هزینه و دیگری بر نوآوری دیجیتال متمرکز باشد.

«سازمان‌ها باید عملیات فناوری اطلاعات را با وارد کردن اتوماسیون برای جستجوی مستمر فرصت‌های کاهش هزینه بهینه کنند. سازمان‌های فناوری اطلاعات نمی‌توانند به بودجه ناشی از حجم بلیط تکیه کرده، زیرا اکنون به توافقات سطح خدمات و اهداف کاهش بلیت متمرکز شده‌اند.»

در مورد دومین شاخه، «ساخت و استقرار راه‌حل‌هایی که با یک جریان درآمدی خاص همسو باشد، حیاتی است»، و بر نیاز مدیران اطلاعاتی به استفاده از فناوری‌های هوش مصنوعی، اتوماسیون و داده‌ها تأکید می‌کند.

Rajiv Pillai، CIO برای قاره آمریکا در Wipro، که خدمات فناوری اطلاعات، مشاوره و فرآیندهای تجاری را ارائه می دهد، چنین اقداماتی را انجام داده است. او یک تیم ایجاد کرد که با فروشندگان و شرکای سازمان و همچنین تحلیلگران تحقیقاتی خارجی برای پیشبرد ایده ها در مورد استفاده از فناوری های نوظهور برای رفع نیازهای سازمانی کار می کند.

پیلای می‌گوید که این تیم با اتخاذ رویکردی دوگانه در راستای اهداف تجاری خود، درهنگام بررسی نحوه استفاده از فناوری‌ها، همواره یک حامی تجاری را با یک رهبر فناوری جفت می‌کند.

اما خاطرنشان می کند که دستور نوآوری او فقط برای این تیم وجود ندارد. او می‌خواهد تمام کارکنانش، از جمله آن‌هایی که روی عملیات استاندارد فناوری اطلاعات کار می‌کنند، فناوری‌های جدید را بیاموزند و مرزها را کنار بگذارند.

او همچنین در سازمان خود مدیر ارائه خدمات همسو با کسب و کار را ایجاد کرد تا این نقش با متمرکز بر “شنیدن مشکلات مشتریان و سپس کشف چگونگی دریافت فناوری برای کمک به آنها” تلاشی دو چندان برای حضور در فضای مشتریان را تجربه کند.

4. دیدگاه IT را از خود تغییر دهید

زک راسمیلر، مدیر ارشد اجرایی دانشگاه مونتانا برای ایجاد تحول مستمر بر این باور است که تیم‌های فناوری اطلاعات نمی‌توانند نوآوری را فقط یک وظیفه ببینند. بلکه تمام تیم‌های فناوری اطلاعات باید بیاموزند که با نوآورانی، می توانند از فناوری برای ایجاد موفقیت در سازمان استفاده ‌کنند.

او این تغییر دیدگاه را با کارکنان خود دنبال می کند. «ایده IT به عنوان یک شریک فکری استراتژیک برای هدایت نوآوری و موفقیت دیجیتال چیزی است که من کارکنانم را به خرید آن سوق داده‌ام. ما می‌توانیم تغییر ایجاد کنیم زیرا فرآیندهای اصلی و سیستم‌ها را می‌شناسیم. این کاری است که گاهی اوقات انجام آن در فناوری اطلاعات سخت است.»

راسمیلر، که پیشتر از یکی از اعضای تیم درخواست کرده بود تا تفصیلی در مورد ارتباط بهبود حفظ دانش‌آموز با فعالیت‌های فناوری اطلاعات بدهد، برای حل این چالش اقداماتی را به عمل آورده است. او از رویکردهای متعددی برای تغییر دیدگاه تیم خود بهره‌ برده است. به عنوان مثال، تمرکز خاصی بر اثرگذاری عملکرد فناوری بر تجربیات دانش‌آموزان گذاشته و در نتیجه، شاخص‌های کلیدی عملکرد تجاری، از جمله حفظ دانش‌آموزان، مورد اصلاح قرار گرفته‌اند. این رویکرد جدید باعث شده است که رهبران فناوری اطلاعات به طور دوره‌ای اهداف سالانه، بررسی‌های فصلی، و به‌روزرسانی‌های ماهانه را انجام دهند تا ارزیابی کنند که به چه اندازه فعالیت‌های فناوری اطلاعات بر اهداف دانشگاه تأثیر گذاشته است یا خیر.

هر سال دانشگاه کتاب سالانه خود را با اولویت‌هایش منتشر می‌کند. ما به آن اولویت‌ها نگاه کرده و پروژه‌هایی را که روی آن در حال کار هستیم را فهرست می‌کنیم، و می‌پرسیم که آیا این موارد مطابقت دارند یا خیر؟! اگر تطابق وجود نداشت، در مورد آنها تجدید نظر می کنیم. راسمیلر می‌گوید اگر آنها این کار را به درستی انجام دهند، تأکید می‌کنیم که باعث موفقیت دانش‌آموز، برتری پژوهشی و … می‌شود.

او اخیراً مشاهده کرد که یکی از کارکنان فناوری اطلاعات با مدیریت هویت موجود مشکل دارد. با بررسی این مشکل دریافت که سیستم مدیریت شناسه دانشگاه قدیمی بوده و برای همه مشکل‌ساز شده از کاربران گرفته تا کارکنان فناوری اطلاعات که از حمایت از معماری باستانی ناامید شده‌اند.

وی اعتقاد دارد که از توانایی کارگرها برای برجسته کردن یک مشکل و حمایت از انجام بهتر وظایف، باید قدردانی کرد. این قدردانی موجب می شود که آن ها اهمیت حضور خود در سازمان را درک کرده و دریابند که تنها یک ابزار مفید نبوده، بلکه عاملی برای ایجاد تغییرات سازمانی به حساب می آیند.

5. ذهنیت استارتاپی را توسعه دهید

Saurajit Kanungo، یکی از نویسندگان کتاب Demystifying IT و رئیس CG Infinity، می‌گوید IT باید تلاش‌های همه جانبه بزرگ را برای تیم‌های زیرک و کوچک‌تر مانند آن‌هایی که در استارت‌آپ‌ها وجود دارند، کنار بگذارد.

Kanungo می‌گوید CIOها باید تعاملات رسمی بیش از حدی را که اتفاق می‌افتد کاهش دهند و تصمیم‌گیری سریع‌تر را هدایت کنند. او می‌گوید: «به جای استفاده از رویکرد ارتش کامل، با رویکرد نیروی دریایی شروع کنید، زیرا ایجاد ذهنیت استارت‌آپ، حتی اگر شرکت بزرگی هستید و رویکرد نیروی دریایی SEAL، ارزش زیادی دارد.»

 

برای نشان دادن این ارزش، او به موفقیتی که یک شرکت بزرگ در تبدیل شدن به یک موجودیت دیجیتال داشت، اشاره می کند. مدیر عامل به جای ایجاد یک واحد جدید یا استخدام تعداد زیادی از استعدادهای جدید، از گروه کوچکی از کارکنان خواسته بود ابتدا یک پلتفرم دیجیتال ایجاد کرده و سپس با ایجاد فرصت‌ها و درآمد فزاینده پلتفرم، آن را افزایش دهند. موفقیت آن پلتفرم در نهایت کسب و کار را به یک شرکت دیجیتالی تبدیل کرد.

Kanungo می‌گوید که رویکرد کلی سازمان، چابکی مورد نیاز در عصر دیجیتال مدرن را ایجاد نمی کند. چرا که بازارها به سرعت در حال تغییر هستند، شما نمی توانید 60 نفر را در یک جلسه دو ساعته همراه خود داشته و فکر کنید که می توانید برای تمام افراد تصمیم درست اتخاذ کنید و به مسیر خود ادامه دهید. چرا که زمان زیادی طول می کشد تا حتی همه در یک صفحه قرار بگیرند.

Kanungo در این مورد ذهنیت استارت‌آپ/Navy SEALS را پیشنهاد می دهد. چرا که در این استارتاپ تمام تیم‌ها بخش های کوچکتری از کل را شامل می شوند. این مورد باعث شده در این بخش ها رفاقتی میان افراد وجود داشته باشد که منجر به نتایج خوبی در سازمان شده است. وی توضیح می‌دهد، تیم‌های بزرگ‌تری که کارگران همه بخش‌های مختلف را جذب می‌کنند، به امید شکستن سیلوها، نیت های خوبی دارند، اما شما باید افرادی را در پروژه های خود ادغام کنید که معمولاً با یکدیگر کار نمی‌کنند. آنها این رفاقت را توسعه نداده‌اند، بنابراین شما زمان زیادی را صرف تلاش برای به دست آوردن شتاب می‌کنید، جایی که حتی همسو کردن افراد با هدف مشترک و آنچه باید انجام شود، نیازمند تمرینی عظیم است.

به همین دلیل ما به رویکرد نیروی دریایی بازمی گردیم. آنها یک تیم متمرکز بر ماموریت هستند که به دلیل اندازه و رفاقت خود می توانند بر ماموریت متمرکز بمانند.

6. استفاده از چابک را پیش ببرید

فناوری اطلاعات در سال‌های گذشته روش‌های جدیدی را برای کار به عنوان بخشی از تحول مداوم خود اتخاذ کرده که یکی از آنها استفاده از روش‌های چابک برای ارائه عملکردها و قابلیت‌های فناوری است.

اندی سیلاک، شریک ارشد در West Monroe، می‌گوید این حرکت به سمت چابک در واقع به IT کمک کرده است که سریع‌تر به نیازهای کسب‌وکار و تقاضاهای بازار پاسخ دهد، بسیاری از بخش‌های فناوری اطلاعات اهمیت نیاز به استفاده بهتر از چابک را درک کرده اند.

وی معتقد است: «حرکت از آبشار روش‌های توسعه به چابک مدتی است که در حال انجام است، اما بیشتر شرکت‌ها هنوز در مسیر این سفر به پایان نرسیده‌اند.»

در واقع، او سازمان‌های بسیاری را می‌بیند که ازScaled Agile Framework  یا برخی چارچوب‌های مشابه برای معرفی چابک فقط در برخی مناطق استفاده می‌کنند، با این برنامه که در طول زمان استفاده از چابک را مقیاس‌بندی کنند.

این می تواند برای مدتی کار کند، مانند استفاده از رویکرد آبشار معمولی برای برخی از پروژه های IT، اما Sealock می گوید IT باید استفاده خود از چابک را برای رقابتی ماندن افزایش دهد.

او می‌گوید: «روش سنتی انجام کارها برای محصولات دیجیتالی که مردم می‌خواهند از آن‌ها استفاده کنند، خیلی طول می‌کشد، زیرا زمانی که پروژه‌ای شروع ‌شود، دیگر خیلی دیر شده چرا که بازار همواره در حال حرکت است».

Sealock به CIOها توصیه می‌کند که آموزش‌ها و ابزارهای مورد نیاز را برای تیم‌های IT خود را فراهم کنند تا به شکلی چابک کار کنند و به همکاران تجاری خود در مورد نقش آنها در این روش کار با فناوری اطلاعات نیز آموزش دهند.

7. رویکرد مبتنی بر محصول را بپذیرید

نیاز فناوری اطلاعات برای انتقال از رویکرد تحویل مبتنی بر پروژه به رویکرد مبتنی بر محصول حائز اهمیت بوده، جایی که تیم‌های فناوری اطلاعات به جای زیرساخت‌ها یا اجزای معماری، مانند آنچه در طول تاریخ فناوری اطلاعات بوده، حول محصولات فناوری خاص سازماندهی می‌شوند.

مایک شاکلیک، شریک و رئیس جهانی مشاوره CIO در Infosys Consulting می گوید که اکثر آنها در این سفر هستند. او می‌گوید تنها بخشی از سازمان‌ها دارای یک محیط محصول بالغ هستند که مسئولیت موفقیت بین تیم‌های فناوری اطلاعات و کسب‌وکار مشترک را درک کرده اند.

وی می‌گوید، برخی از کارکنان IT همیشه بر مدیریت زیرساخت‌ها و سیستم‌های فناوری متمرکز خواهند بود. اما CIOها باید تعداد بیشتری از تیم‌های خود را از کارشناسان فنی عملیات دور کنند و آن‌ها را حول محصولات و خدمات دیجیتال سازمان‌دهی کنند. چرا که در این بخش ها معیارهای موفقیت بر این امر استوار است که قابلیت‌های فناوری به چه میزان توانایی برطرف کردن نیازهای کسب‌وکار را دارند.

او توضیح می دهد که تفاوت تیم های محصول در جهت گیری تجاری آنهاست. «رویکرد محصول، ادغام فشرده‌تری از منابع فناوری اطلاعات و کسب‌وکار برای ارائه بیانیه‌های مشکل ایجاد می‌کند. این مورد IT را از فکر کردن به موقعیت و بودجه به عنوان نشانه‌های موفقیت دور کرده و به جای آن، IT را به درک آنچه نیاز دارند برای ارائه ارزش ایجاد کنند، سوق می‌دهد.»

او توضیح می‌دهد که اختلاف در جهت‌گیری تجاری تیم‌های محصول از یکدیگر ناشی می‌شود. “رویکرد محصول” به ادغام فشرده‌تری از منابع فناوری اطلاعات و کسب‌وکار می‌پردازد تا بیانیه‌های مشکلات را ارائه نماید. این رویکرد باعث می‌شود که فرآیند IT به جای اینکه به موضوعات مرتبط با زمان و بودجه تمرکز کند، به سمت درک نیازها و خواسته‌های مشتریان حرکت کرده و IT را جهت ارائه ارزش به آنچه مشتریان نیاز دارند، هدایت کند.