این پنج ویژگی احتمال موفقیت یک تحول دیجیتال را بیشتر می کنند: رهبری، ایجاد قابلیت، توانمندسازی کارگران، ارتقاء ابزارها و ارتباطات. این دسته‌ها نشان می‌دهند که شرکت‌ها از کجا و چگونه می‌توانند شانس خود را برای ایجاد موفقیت‌آمیز تغییرات دیجیتال در کسب‌وکارشان بهبود بخشند.
سازمان‌هایی که تحولات موفقی دارند، بیشتر از سایرین از فناوری‌های پیچیده‌تری مانند هوش مصنوعی، اینترنت اشیا و تکنیک‌های پیشرفته‌ی یادگیری ماشین عصبی استفاده می‌کنند.
مجموعه‌ای از عواملی که ممکن است شانس موفقیت یک تحول را بهبود بخشند، به پنج دسته تقسیم می‌شوند:
داشتن رهبران مناسب و هوشمند در زمینه دیجیتال
ایجاد قابلیت برای نیروی کار آینده
توانمندسازی افراد برای کار به روش های جدید
ارتقای دیجیتالی ابزارهای روزمره
ارتباط مکرر از طریق روش های سنتی و دیجیتال
یکی دیگر از کلیدهای موفقیت، تعهد رهبری است. وقتی افراد در نقش‌های کلیدی (هم رهبران ارشد سازمان و هم آن‌هایی که نقش‌های خاص تحول را دارند) بیش از آنچه در تلاش برای تغییر گذشته بوده‌اند، در تحول دیجیتال دخیل هستند، موفقیت یک تحول محتمل‌تر است.
ایجاد توانمندی برای نیروی کار آینده
در طول استخدام، استفاده از طیف وسیع تری از رویکردها نیز از موفقیت حمایت می کند. تاکتیک‌های سنتی استخدام، مانند آگهی‌های شغلی عمومی و ارجاع کارمندان فعلی، تأثیر روشنی بر موفقیت ندارند، اما روش‌های جدیدتر یا غیرمعمول‌تر این کار را می‌کنند. احتمال موفقیت در سازمان‌هایی که کمپین‌های استخدام نوآورانه را اجرا می‌کنند (مانند اینکه افراد استخدام شده بازی کنند یا پیام‌های مخفی در کد منبع به عنوان بخشی از فرآیند استخدام پیدا کنند) یا میزبان کنفرانس‌های فناوری یا «هکاتون‌ها» هستند، حداقل دو برابر بیشتر است.
توانمندسازی افراد برای کار به روش های جدید
همانطور که تحقیقات قبلی ما نشان داده است، تحولات دیجیتال نیازمند تغییرات فرهنگی و رفتاری مانند ریسک پذیری محاسبه شده، افزایش همکاری و مشتری مداری است. در این نظرسنجی، نتایج دو راه اصلی را پیشنهاد می‌کنند که در آن شرکت‌هایی با تحولات موفق، کارکنان را برای پذیرش این تغییرات توانمند می‌کنند.
اولین مورد، تقویت رفتارها و روش‌های جدید کار از طریق مکانیسم‌های رسمی است که مدت‌هاست به عنوان اقدام حمایت کننده تغییرات سازمانی ثابت شده است. یکی از کلیدهای مرتبط برای موفقیت در تحول، ایجاد شیوه های مرتبط با کار به روش های جدید است. پاسخ دهندگانی که می گویند سازمان آنها حداقل یک روش جدید کار، مانند یادگیری مستمر یا محیط های کاری باز، را به عنوان بخشی از تلاش های خود برای تغییر ایجاد کرده است، احتمال بیشتری نسبت به سایرین برای گزارش تحولات موفقیت آمیز دارند. نکته کلیدی دیگر این است که به کارمندان در مورد جایی که دیجیتالی سازی می تواند و باید انجام شود، نظر بدهند. هنگامی که کارمندان ایده های خود را در مورد جایی که دیجیتالی کردن ممکن است از کسب و کار پشتیبانی کند ایجاد می کنند، پاسخ دهندگان 1.4 برابر بیشتر احتمال دارد که موفقیت را گزارش کنند.
رویکرد دوم برای توانمندسازی کارگران این است که اطمینان حاصل شود که افراد نقش های کلیدی در تقویت تغییر نقش دارند. موفقیت هم به رهبران ارشد و هم به کسانی که در طول تحول درگیر هستند بستگی دارد. یکی از عوامل مرتبط، تشویق کارمندان برای به چالش کشیدن شیوه های قدیمی کار است. پاسخ دهندگانی که می گویند رهبران ارشد آنها و افرادی که در نقش های خاص تحول درگیر هستند این کار را انجام می دهند نسبت به همتایان خود احتمال بیشتری برای گزارش موفقیت دارند (1.5 برابر بیشتر برای رهبران ارشد و 1.7 برابر بیشتر برای کسانی که در نقش های تحول کلیدی هستند). یکی دیگر از عوامل موفقیت، ریسک پذیری است. موفقیت زمانی بیشتر می شود که رهبران ارشد و رهبرانی که درگیر تحول هستند، همگی کارکنان را تشویق کنند تا ایده های جدید را آزمایش کنند – به عنوان مثال، از طریق نمونه سازی سریع و اجازه دادن به کارکنان برای یادگیری از شکست های خود. سومین کلید موفقیت، افرادی است که نقش‌های کلیدی را بر عهده دارند و اطمینان می‌دهند که واحدهای خود در هنگام کار بر روی تحولات با دیگران همکاری می‌کنند. هنگامی که پاسخ دهندگان می گویند که رهبران ارشد آنها و کسانی که در نقش های مرتبط با تحول این کار را انجام داده اند، به ترتیب 1.6 و 1.8 برابر بیشتر از دیگران احتمال موفقیت را گزارش می کنند.
ارتقای دیجیتالی ابزارهای روزمره
یافته‌های نظرسنجی نشان می‌دهد که چگونه و به چه میزان، ابزارها و فرآیندهای دیجیتالی می‌توانند از موفقیت حمایت کنند. ما از پاسخ دهندگان در مورد هفت تغییر ساختاری که سازمان آنها از زمان شروع تحولات ایجاد کرده بود پرسیدیم .سه مورد از این تغییرات – که هر کدام شامل تبدیل استفاده از ابزارهای دیجیتال به یک هنجار جدید سازمانی است – به عنوان کلیدهای موفقیت ظاهر شدند.
اولین کلید استفاده از ابزارهای دیجیتال برای دسترسی بیشتر به اطلاعات در سراسر سازمان است که احتمال یک تحول موفق را بیش از دو برابر می کند. دوم پیاده‌سازی فناوری‌های خودسرویس دیجیتال برای کارمندان، شرکای تجاری یا هر دو گروه است. زمانی که سازمان ها این کار را انجام دهند، موفقیت در تحول دو برابر بیشتر است. سومین کلید، با تمرکز بر فناوری در عملیات شرکت، سازمان‌ها است که رویه‌های عملیاتی استاندارد خود را برای گنجاندن فناوری‌های جدید اصلاح می‌کنند. فراتر از این عوامل، افزایش تصمیم گیری مبتنی بر داده و استفاده قابل مشاهده از ابزارهای تعاملی نیز می تواند احتمال موفقیت یک تحول را بیش از دو برابر کند.
ارتباط مکرر از طریق روش های سنتی و دیجیتال
همانطور که در تلاش‌های تغییر سنتی دیده‌ایم، ارتباطات شفاف در طول تحول دیجیتال بسیار مهم است. به طور خاص، یکی از کلیدهای موفقیت، انتقال یک داستان تغییر است، که به کارکنان کمک می کند بفهمند سازمان به کجا می رود، چرا تغییر می کند، و چرا تغییرات مهم هستند. در سازمان هایی که از این روش پیروی می کنند، یک تحول موفق بیش از سه برابر بیشتر محتمل است. کلید دوم این است که رهبران ارشد احساس فوریت را برای ایجاد تغییرات در واحدهای خود تقویت کنند، عملی که در آن ارتباطات خوب در مرکز قرار دارد. نتایج دیگر نشان می‌دهد که هنگام برقراری ارتباط با داستان‌های تغییر، سازمان‌های موفق تمایل دارند داستان غنی‌تری نسبت به سایرین منتقل کنند. عناصری که بیشترین تأثیر را بر موفقیت دارند، اهداف روشنی برای شاخص‌های کلیدی عملکرد سازمان‌ها و ارتباطات واضح از جدول زمانی تحول هستند.
ما همچنین دریافتیم که استفاده از ارتباطات از راه دور و دیجیتال برای انتقال چشم انداز تحول، عملکرد بسیار بهتری در حمایت از موفقیت نسبت به کانال های حضوری یا سنتی دارد. وقتی مدیران ارشد و رهبران ابتکار از کانال‌های دیجیتال جدید برای دسترسی از راه دور به کارمندان استفاده می‌کنند، میزان موفقیت سه برابر بیشتر می‌شود.
نگاه به آینده
در حالی که پاسخ دهندگان می گویند که بسیاری از تحولات دیجیتال در بهبود عملکرد و تجهیز شرکت ها برای حفظ تغییرات کوتاهی می کنند، می توان از کسانی که گزارش موفقیت را گزارش می دهند درس هایی آموخت. نتایج نظرسنجی گام‌هایی را پیشنهاد می‌کند که شرکت‌ها می‌توانند برای افزایش شانس موفقیت خود در طول تحول انجام دهند:
محل کار خود را دوباره تصور کنید. نتایج نشان می‌دهد که موفقیت هم به رهبران باهوش دیجیتال و هم به نیروی کار با قابلیت‌های لازم برای ایجاد تغییرات دیجیتالی نیاز دارد. نیاز به سرمایه گذاری و استخدام برای مهارت ها و قابلیت های کاملاً متفاوت وجود دارد. چه سازمانی قبلاً تحول دیجیتالی را آغاز کرده باشد یا نه، برای همه شرکت‌ها مهم است که در مورد راه‌هایی که دیجیتالی‌سازی می‌تواند بر کسب‌وکارشان در کوتاه‌مدت و بلندمدت تأثیر بگذارد و مهارت‌هایی که برای حفظ آنها نیاز دارند، به طور انتقادی فکر کنند. یکی از گام‌های مهم این است که سازمان‌ها استراتژی‌های نیروی کار روشنی را برای کمک به تعیین مهارت‌ها و قابلیت‌های دیجیتالی که در حال حاضر دارند – و به آنها نیاز خواهند داشت – برای دستیابی به اهداف آینده خود توسعه دهند.
“سیم کشی سخت” سازمان را ارتقا دهید. از آنجایی که دیجیتالی شدن به روش‌های جدید کار و همچنین تغییراتی در فرهنگ کلی سازمان نیاز دارد، کارکنان باید برای کار متفاوت و همگام شدن با سرعت سریع‌تر کسب‌وکار توانمند شوند. اجرای ابزارهای دیجیتال و ارتقاء فرآیندها، همراه با توسعه یک مدل عملیاتی زیرک – یعنی سیم کشی سخت سازمان – از این تغییرات پشتیبانی خواهد کرد. البته، رهبران نیز با کنار گذاشتن شیوه‌های قدیمی (مثلاً نظارت فرماندهی و کنترل) نقش‌های مهمی دارند. از آنجایی که همه رهبران تجربه حمایت یا اجرای چنین تغییراتی را ندارند، برنامه‌های توسعه رهبری اختصاصی می‌تواند به رهبران و کارکنان کمک کند تا تغییرات لازم را در ذهنیت‌ها و رفتارها ایجاد کنند.
راه های ارتباطی خود را تغییر دهید. ارتباطات خوب همیشه یک عامل کلیدی موفقیت در تلاش‌های تغییر سنتی بوده است و در تحول دیجیتال نیز به همان اندازه مهم است. در زمینه دیجیتال، شرکت‌ها باید در کانال‌هایی که استفاده می‌کنند خلاقیت بیشتری به خرج دهند تا روش‌های جدید و سریع‌تر کار و تغییرات ذهنی و رفتاری سریع‌تر را که یک تحول دیجیتال به آن نیاز دارد، فعال کنند. یک تغییر دور شدن از کانال‌های سنتی است که فقط از ارتباطات یک طرفه پشتیبانی می‌کنند (برای مثال ایمیل‌های سراسر شرکت) و به سمت پلتفرم‌های تعاملی‌تر (مانند رسانه‌های اجتماعی داخلی) که امکان گفتگوهای باز را در سراسر سازمان فراهم می‌کنند، حرکت کنید. کلید دیگر برای برقراری ارتباط بهتر، ایجاد پیام‌های مختصر و حتی متناسب‌تر برای افراد سازمان است، نه ارتباطات طولانی‌تر.