افراد کلید تحول دیجیتال

شرکت‌های فناوری مدت‌هاست که به مشتریان خود کمک می‌کنند تا کسب‌وکار خود را دیجیتالی کنند و ابزارهای مدرن را در آغوش بگیرند، اما همه‌گیری به عنوان زنگ خطری برای بسیاری از شرکت‌هایی بود که به اندازه کافی این تلاش‌ها را در اولویت قرار نداده بودند.

وقتی تحول دیجیتال موفقیت آمیز باشد، نتیجه بدون توجه به شرکت یکسان است: سازمانی مرتبط و سازنده که از فناوری پیشرفته برای دستیابی به اهداف خود و ایجاد موفقیت پایدار استفاده می کند. از سوی دیگر، یک تحول دیجیتال ناموفق می‌تواند به هر تعداد (یا ترکیبی) از پیامدها منجر شود: کارکنان ناراضی، کاهش بهره‌وری، فرآیندهای ناکارآمد، کسب‌وکار از دست رفته یا مزیت رقابتی ضعیف.

چگونه شرکت ها، صرف نظر از صنعت، می توانند از موفقیت تلاش های تحول دیجیتال خود اطمینان حاصل کنند؟ چیزی فراتر از مهاجرت به فضای ابری، نصب نرم افزار جدید و جایگزینی آنالوگ با دیجیتال نیاز دارد. ممکن است غیرقابل تصور به نظر برسد، اما کلید موفقیت برای تحول دیجیتالی هر سازمانی، افراد آن هستند.

مدیریت تغییر محور تحول دیجیتال است

افراد در قلب هر سازمانی قرار دارند. موفقیت یک تلاش برای تحول دیجیتال کاملاً بر دوش تیم خواهد بود. فراتر از خرید مجوز Slack و استفاده از ذخیره‌سازی فایل مبتنی بر ابر، تبدیل دیجیتال به یک تغییر فرهنگ جامع نیاز دارد.

رهبران فناوری باید تیم‌های خود را در کل فرآیند تحول هدایت کنند، به آنها کمک کنند ابزارهای جدید را بیاموزند و توضیح دهند که چرا نتیجه نهایی، ارزش هر مبارزه کوتاه‌مدتی را دارد. این کوچینگ شامل آموزش رسمی و غیررسمی در مورد نرم افزارها و فرآیندهای جدید، به ویژه آنهایی است که بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند. آموزش باید در فواصل زمانی منظم ارائه شود تا هم استخدام های جدید و هم هرگونه به روز رسانی یا ویژگی جدید را در نظر بگیرد. بدون این کمک عملی، رهبران کسب‌وکار نتایج بهره‌وری و کارایی را که در غیر این صورت از یک ابتکار دیجیتالی کردن انتظار داشتند، نخواهند دید.

بر اساس تجربه، شرکت هایی که بیشترین موفقیت را در تحول دیجیتال دارند، آنهایی هستند که کارکنان اختصاصی را برای فرآیند مدیریت تغییر منصوب می کنند. این همکاران اولین کسانی هستند که در مورد ابزارها و فناوری های جدید یاد می گیرند. آنها بر تمام فرآیندها و جریان های کاری جدید تسلط دارند و به عنوان منابع اختصاصی برای مدت طولانی در آنجا هستند. اگر به صورت داخلی استخدام شوند، این «مدیران تغییر» مزایای بین فردی نیز به همراه خواهند داشت، زیرا از قبل با شرکت، تیم‌ها و فرهنگ آن آشنا هستند. برای اعضای تیم که ممکن است تحت تأثیر تغییرات تکنولوژیکی احساس کنند، داشتن یک چهره آشنا می تواند مفید باشد.

کارمندان ماهر احساس نمی کنند که عقب مانده اند

بیشتر تحولات دیجیتال شامل خودکارسازی فرآیندهای دستی است که به نوبه خود منجر به تغییر در مسئولیت های برخی از کارکنان می شود. رهبران باید با کارمندانی که ممکن است تحت تأثیر این تغییرات قرار گیرند، همکاری نزدیک داشته باشند تا به آنها کمک کنند تا بفهمند چگونه نقش‌هایشان ممکن است تغییر کند. زمان و منابع باید در صورت نیاز به ارتقاء مهارت و مهارت مجدد اختصاص داده شود. با یک تغییر سازمانی اساسی که در حال حاضر در حال انجام است، آخرین چیزی که کسب و کارها به آن نیاز دارند مهاجرت انبوه کارکنانی است که دیگر احساس ارزشمندی یا قدردانی نمی کنند. حفظ دانش، استعداد و پشتیبانی سازمانی در طول هر تحول دیجیتالی بسیار مهم است.

حفظ مهمتر از همیشه است

اگر علیرغم بهترین تلاش‌هایشان، رهبران متوجه شدند که فرسایش هنوز در میان تحول دیجیتال رخ می‌دهد، باید اقداماتی را برای تعیین علت انجام دهند. آیا اعضای تیم به دلیل فرصت های جذاب تر اینجا را ترک می کنند یا نقاط اصطکاک با فرهنگ شرکت وجود دارد؟ آیا منابع و پشتیبانی لازم برای موفقیت به آنها داده شده است؟ آیا آنها احساس می کنند که شرکت بدون آنها “به راه ادامه می دهد”؟

یکی از اهداف اولیه شروع یک تحول دیجیتال، دستیابی به سطوح جدیدی از کارایی است. اما مهم نیست که فناوری جدید چقدر پیشرفته باشد، حفظ کارایی با نیروی کار بی ثبات و فرهنگ شرکتی شکننده، بسیار دشوار خواهد بود. رهبران باید اطمینان حاصل کنند که محل کار آنها به اندازه کافی انعطاف پذیر است تا در برابر فشارهایی که ممکن است در طول تحول دیجیتال با آن مواجه شود مقاومت کند.

فراتر از آموزش فنی در مورد ابزارها و فرآیندهای جدید، رهبران باید زمانی را به درخواست و رسیدگی به بازخورد کارکنان اختصاص دهند. آیا گلوگاه های گردش کار وجود دارد و در چه مرحله ای اتفاق می افتد؟ آیا قطع ارتباط یک اتفاق عادی است؟ کارایی کلی فراتر از خود فناوری است. تیم ها باید تمام آنچه را که برای کار، برقراری ارتباط و حل مشکلات به راحتی نیاز دارند، داشته باشند.

دگرگونی دیجیتال باید مانند یک فرآیند مستمر و در اولویت افراد قرار گیرد. رهبران باید مرتباً پشته فناوری سازمان خود و روش‌های تعامل تیم‌هایشان با آن را مجدداً ارزیابی کنند. نقاط درد مکرر را نمی توان به عنوان «بهایی که برای استفاده از یک ابزار یا فناوری خاص می پردازیم» در نظر گرفت. رهبران باید با تیم های خود از طریق این موارد کار کنند. اگر کنترل نشود، این نقاط درد می توانند در طول زمان جمع شوند و به نارضایتی عمیق شغلی تبدیل شوند.

فناوری به تنهایی نمی تواند شما را از خط پایان عبور دهد

دگرگونی دیجیتال بسیار بیشتر از آنچه به نظر می رسد وجود دارد. اشتراک‌گذاری فایل‌های ابری و اتوماسیون در واقع تفاوت فوق‌العاده‌ای در بهره‌وری و کارایی یک سازمان ایجاد می‌کند – و این ابتکارات باید سنجیده و کامل انجام شود. با این حال، برای ایجاد تغییر پایدار، رهبران باید بر افراد تمرکز کنند.

حتی پیشرفته‌ترین فن‌آوری‌ها نیز در صورتی که افرادی که از آن استفاده می‌کنند آموزش ندیده، پشتیبانی نشده یا ناامید باشند، بازگشت سرمایه را ارائه نمی‌کنند. برای استفاده حداکثری از تحول دیجیتال، کسب و کارها باید به افراد خود کمک کنند تا به جایی که باید باشند برسند. از طریق ارتباطات آشکار و سیگنال‌های سرنخ کسب‌وکارها باید تجربه کارمندان را برای موفقیت پایدار در اولویت قرار دهند.

در نهایت، رهبران کسب‌وکار می‌توانند به کارمندان خود بگویند که از فناوری جدید استفاده کنند، اما تغییر مؤثر امکان‌پذیر نیست مگر اینکه تیم‌ها با دست یاری هدایت شوند. رهبران با در نظر گرفتن افراد خود به عنوان اولویت اصلی در طول تحولات دیجیتال، می توانند مزیت رقابتی سازمان خود را حفظ کرده و موفقیت پایدار را به ارمغان آورند.