ظرفیت تغییر دیجیتال باید به عنوان یک شایستگی سازمانی اصلی مد نظر قرار گیرد، چرا که لزوم ایجاد تیمی از پیشگامان دیجیتال، یکی از بهترین راه ها برای هموار کردن مسیر بهبود مستمر است.
اگر تحول دیجیتال یک سفر است، چه زمانی به پایان می رسد؟
این سؤالی است که اغلب رهبران فناوری اطلاعات از ما می پرسند که ترجیح می دهند سرعت تحول و نوآوری فناوری را کاهش دهند. دیگرانی که معتقدند اصطلاح تحول دیجیتال کمرنگ شده است، روش بدبینانه تری را اتخاذ می کنند و آن را به عنوان عبارتی می بینند که رهبران برای جلب حمایت از سرمایه گذاری های فناوری و فروشندگان برای فروش جدیدترین قابلیت های خود استفاده می کنند.
اما تحول دیجیتال همچنان یک تلاش حیاتی برای شرکت های امروزی است، زیرا علاوه بر مدرن کردن فناوری‌ها، به تحول کسب و کار و مدل عملیاتی نیز می پردازد.
وجود تغییرات زیاد در انتظارات مشتری های مختلف، فرصت‌هایی را برای سازمان ها در جهت تکامل تجربیات کارکنان، ایجاد قابلیت‌های متمایزکننده با داده‌ها، تجزیه و تحلیل و هوش مصنوعی فراهم می کند – که همگی هیچ نقطه پایان مشخصی ندارند، و منحصراً بر فناوری متمرکز نیستند. به این ترتیب، سازمان‌ها باید استراتژی‌های دیجیتالی خود را با تغییرات بازار تکامل دهند. مانند تغییر به کار از راه دور در سال 2020، تکامل به ابراتوماسیون در سال 2022، و استفاده مدیران ارشد فناوری اطلاعات از هوش مصنوعی مولد برای بازنگری نقشه‌های راه سازمان ها.
“شما همیشه در حال تغییر خواهید بود و سازمان ها باید تحول دیجیتال را به عنوان یک شایستگی اصلی سازمانی هدایت کنند.”
برای انجام این کار، سازمان ها باید شکاف‌های اجرایی را در استراتژی‌های تحول دیجیتالی خود ببندند، زیرا اجرا اغلب از قصد عقب‌تر است و تنها 35 درصد از مدیران هیئت‌مدیره معتقدند که سازمان‌هایشان در مسیر تحقق اهداف تحول دیجیتال هستند. مطالعه دیگری روی 4000 سازمان جهانی نشان داد که تنها 44 درصد بلوغ دیجیتالی بالایی دارند.
برای کمک به بستن این شکاف بلوغ دیجیتال و ایجاد تحول دیجیتال به عنوان یک شایستگی اصلی، سازمان ها و همکاران رهبری آنها باید رهبران تحول دیجیتال را در سراسر شرکت ایجاد و به خدمت بگیرند. این پیشگامان دیجیتال، برای موفقیت در تحول دیجیتال حیاتی هستند، زیرا می توان مسئولیت های رهبری مانند برنامه ریزی، اجرا و مدیریت تغییر ابتکارات دیجیتالی را به آنها واگذار کرد.
به هر حال، تکامل فرهنگ، فرآیندها و شیوه‌های فناوری سازمان چیزی است که مدیر ارشد فناوری به تنهایی نمی‌تواند انجام دهد.
رهبران محصول و تحویل: عوامل تغییر
در حالی که راه های زیادی برای تنظیم یک برنامه و تعریف مسئولیت های رهبری وجود دارد، پیشنهاد می کنیم که ابتکارات تحول را با این دو نقش کلیدی هدایت کنید.
رهبر محصول، که گاهی اوقات مدیر محصول یا صاحب محصول نامیده می شود، تضمین می کند که یک ابتکار تحول آفرین، استراتژیک و مشتری محور است. طرح‌هایی که فهرست‌های خواسته‌های سهامداران بلندپایه را در اولویت قرار می‌دهند یا آنهایی که الزامات را به عنوان راه‌حل بیان می‌کنند، در این آزمون مردود می‌شوند.
رهبران محصول باید بیانیه چشم انداز را تعریف کنند، نیازهای کاربر نهایی را تحقیق کنند و نقشه راه را پیشنهاد کنند. آنها باید با تیم‌های اجرایی در فرآیندی چابک همکاری کنند که برنامه‌ریزی، تحویل، و شیوه‌های تحول مستمر را اتخاذ می‌کند و به دنبال بازخورد مشتری برای تنظیم اولویت‌ها است.
رهبران محصول بیشترین مسئولیت را در قبال دامنه، اولویت‌ها و مدیریت تغییر یک طرح تحول دیجیتال دارند. آنها با رهبران تحویل چابک که مسئول ارائه به موقع نسخه ها و رعایت استانداردهای کیفیت از جمله معیارهای پذیرش عملکرد قابلیت اطمینان هستند، همکاری دارند.
رهبران محصول، بیانیه فرصت و مشکل را تعریف می کنند، در حالی که رهبران تحویل، معماری، طرح اجرا و مدل پشتیبانی راه حل را ایجاد می کنند. همواره تنشی بین هدف رهبر محصول برای ارائه سریعتر قابلیت‌های بیشتر و مسئولیت‌های کیفی رهبر تحویل که در عملیات گسترش می‌یابد، وجود دارد.
کارشناسان حوزه: حاملان استانداردهای تخصصی
رهبران محصول و تحویل، تیم‌های چابک چند رشته‌ای و خودسازمان‌دهنده را برای ارائه نسخه‌های قابل اعتماد، گرفتن بازخورد کاربر نهایی و نشان دادن تأثیرات تجاری راهنمایی می‌کنند. روش‌ها و ابزارهای چابک بر اساس سازمان و تیم متفاوت است، اما آنچه رهبران تیم واقعاً می‌خواهند، استقلال در تصمیم‌گیری سریع در مورد اولویت‌ها، راه‌حل‌ها و فناوری‌ها است.
در اینجا یک معامله برای سازمان ها، رهبران محصول و رهبران تحویل وجود دارد. به تیم ها استقلال بیش از حد ارائه دهید و آنها ممکن است دانش و مهارت لازم برای پیاده سازی یا تصمیم گیری بهینه را نداشته باشند. حتی زمانی که تصمیم‌گیری می‌کنند، مجموعه تیم‌های متعددی که تصمیم‌گیری مستقل می‌کنند، می‌تواند منجر به بدهی فنی قابل‌توجه و هزینه‌های بالا برای حفظ مجموعه‌ای از پلتفرم‌ها و پیاده‌سازی شود.
از سوی دیگر، ایجاد فرآیندهای بوروکراتیک و استانداردهای سفت و سخت باعث کندی و تضعیف روحیه تیم ها می شود. تعداد کمی از اعضای فنی تیم می‌خواهند که مدام توسط یک هیئت بازبینی مورد نظارت و ارزیابی قرار گیرند، چرا که اعتقاد دارند اگر مجبور شوند نسخه‌ها را مدام با هیئت نظارت بررسی کنند، سرعتشان کاهش می‌یابد.
برای رفع این شکاف ها، رهبران محصول و تحویل باید به متخصصان حوزه، از جمله معماران راه حل، متخصصان تجربه کاربر، رهبران امنیت اطلاعات و معماران داده تکیه کنند. اکثر سازمان‌ها نمی‌توانند کارمندان متخصص هر حوزه را با نقش‌های فعال در تیم‌های چابک قرار دهند، بنابراین با تیم‌ها در مورد نیازها و راه‌حل‌هایشان مشورت می‌کنند.
مهمتر از آن، سازمان ها باید کارشناسان حوزه خود را برای پیشنهاد، تعریف، برقراری ارتباط و تکامل استانداردهای خودسازماندهی به چالش بکشند. اینها استانداردهایی از پایین به بالا هستند که با مشارکت تیم‌های چابک ساخته شده‌اند، این نمونه ها در نحوه عملکرد سایر تیم‌ها قابل اجرا هستند و تضمین می‌کنند که بهترین شیوه‌ها به طور مداوم تکامل می‌یابند.
این استانداردهای خودسازماندهی هستند که به سازمان ها کمک می کنند تا شایستگی های اصلی تحول دیجیتال را ایجاد کنند:
- متخصصان تجربه کاربری: برند تیم، طراحی، معماری اطلاعات و راهنمای سبک را ارائه می دهند.
- متخصصان شش سیگما: با کاربران نهایی مصاحبه کرده، فرآیندهای کسب‌وکار موجود را مستندسازی و تیم‌ها را راهنمایی می‌کنند که چه حوزه‌های گردش کار تجاری از اتوماسیون، ابزارسازی و سایر تلاش‌های نوسازی سود می‌برند.
- معماران راه حل: پشته های استاندارد شده، میکروسرویس ها و الگوهای قابل استفاده مجدد ایجاد می کنند.
- متخصصان امنیت اطلاعات: تیم‌های چابک را در مورد شیوه‌های امنیتی شیفت به چپ راهنمایی می‌کنند.
- معماران داده: با دانشمندان داده و متخصصان حاکمیت داده همکاری کرده، اطمینان حاصل می‌کنند که منابع داده جدید فهرست‌بندی شده و از قراردادهای نام‌گذاری سازمانی پیروی می‌کنند و الزامات امنیت داده‌ها را رعایت می‌کنند.
سازمان ها باید به طور منظم با کارشناسان حوزه ملاقات کنند و بهترین روش ایجاد KPIهایی است که پذیرش و ارزش ارائه شده توسط استانداردهای خودسازماندهی را نشان می دهد.
دفاتر مدیریت برنامه اجایل: اتصال اجرا با استراتژی دیجیتال
سازمان ها باید وضعیت ابتکارات تحول دیجیتال، اثرات مالی و تغییرات نقشه راه را به تیم های رهبری و مدیران هیئت مدیره خود ارائه دهند. برای شرکت‌های بزرگ‌تر با چندین ابتکار عمل، تکیه بر رهبران محصول و تحویل برای انجام گزارش‌دهی منسجم می‌تواند زمان‌بر و موجب حواس‌پرتی باشد.
سازمان ها باید به دنبال احیای دفاتر مدیریت برنامه خود از طریق انطباق بالا به پایین به ارائه دهندگان خدمات از پایین به بالا باشند. این یک برنامه انتقالی مشابه و نه آسان است که چگونه مدیران برنامه و پروژه باید هنگام تبدیل روش‌های آبشار به روش‌های چابک یاد بگیرند.
دفاتر مدیریت برنامه های چابک حلقه تحول دیجیتال را به عنوان یک شایستگی اصلی از طریق چندین فعالیت می بندند. سازمان ها می‌توانند از این دفاتر برای برقراری ارتباط با الزامات انطباق، هدایت اهداف یادگیری و ترویج شیوه‌های استخدامی استفاده کنند. هنگام کار با تیم‌ها، آنها باید مدیریت و گزارش‌دهی فروشنده، از جمله KPIهای مالی و دیگر را ساده‌تر کنند. دفاتر مدیریت برنامه های چابک این مسئولیت ها را بر عهده می گیرند و اصطکاک هایی را که باعث کند شدن تیم ها می شود، کاهش می دهند.
تحول دیجیتال نمرده است – در حال تبدیل شدن به یک روند است. هیئت مدیره و رهبران کسب و کار انتظار دارند که سازمان ها به طور مداوم فناوری های رقابتی و قابلیت های داده را هدایت و ارائه دهند. آنچه که تیم ها در سال گذشته ارائه کردند، اخبار قدیمی است و نیاز به مدرن سازی مداوم دارد. تحول دیجیتال به عنوان یک شایستگی اصلی سازمان، تکامل مدل ارائه فناوری اطلاعات است و ایجاد تیمی از پیشگامان دیجیتال راه را برای ارائه نوآوری و بهبود مستمر هموار می کند.
برای مشاهده مطالب بیشتر به کانال تلگرام ما بپیوندید: https://t.me/DigitalTransformationAI