ایده مدیریت پروژه‌های دیجیتال به عنوان مجموعه‌ای از سرمایه‌گذاری‌های فناوری اطلاعات، در بین مدیران ارشد فناوری اطلاعات پذیرفته شده است، زیرا آنها را قادر می‌سازد تا چندین شرط فناوری را به طور همزمان انجام دهند و به برخی از ایده‌های جسورانه اجازه می‌دهد تا رشد کسب و کار را پیش ببرند.
پروژه های شرکتی به طور کلاسیک بر اساس ماتریس های استاندارد مانند بازگشت سرمایه (ROI)، دوره سربه سر و سرمایه سرمایه گذاری شده ارزیابی می شوند. اما از آنجایی که سازمان‌ها به دنبال استفاده سریع از قدرت فناوری‌های دیجیتالی نوظهور برای رشد کسب‌وکار هستند، چنین رویکردی بر اساس انتظارات عمل نمی‌کند.
ابتکارات دیجیتالی نوآورانه هستند و اگرچه پیش‌بینی ROI منصفانه است، اما داشتن رویکردی کاملاً هوشمندانه برای بازده پولی خاص از هر پروژه فناوری اطلاعات، اجازه نمی‌دهد برخی از ایده‌های جسورانه بزرگ از بین بروند. علاوه بر این، شرکت‌ها این روزها تمایل بیشتری به تمرکز بر افق‌های کوتاه‌تر دارند تا ابتکارات انفجار بزرگی که سال‌ها طول می‌کشد تا بازدهی را فراهم کنند.
شرکت‌ها امروز نمی‌خواهند برنامه‌های سه یا پنج ساله داشته باشند. تغییر از برنامه ریزی بلندمدت به برنامه ریزی کوتاه مدت 90، 180 یا 360 روزه صورت گرفته است. آنها نمی خواهند منتظر نتیجه یک پروژه باشند و سپس به آن اضافه کنند. در عوض، شرکت‌ها اکنون می‌خواهند پروژه‌ها را به‌جای متوالی، به‌صورت موازی انجام دهند.
اینجا جایی است که رویکرد پورتفولیو وارد می‌شود که در آن پروژه‌های مختلف مشابه نحوه مدیریت یک سبد سهام مدیریت می‌شوند.
رویکرد پورتفولیو
رویکرد پورتفولیو برای تحول دیجیتال شبیه به این است که فردی مبالغ متفاوتی را در سهام مختلف برای ساختن یک سبد سرمایه‌گذاری می‌کند و سپس انتظار بازده متفاوتی از هر یک از آنها در یک دوره دارد. در چنین رویکردی، یک CIO سرمایه را در طرح‌های دیجیتالی مختلف پخش می‌کند و از هر کدام ارزش متفاوتی انتظار دارد. ممکن است یک یا دو پروژه بازده 5 برابری داشته باشند در حالی که سایر پروژه ها می توانند در محدوده 2X و 1X باشند. با این حال، همه آنها همچنان ارزش را به شرکت و سهامداران باز می گردانند.
برای سرمایه‌گذاری بر دستاوردهای ارائه شده توسط فناوری‌های دیجیتال، CIOها با تخصیص سرمایه‌گذاری‌های متنوع بر اساس ریسک، پاداش و ارزش احتمالی، سبدهای فناوری می‌سازند. چنین رویکرد سرمایه مبتنی بر ریسک مهم است، زیرا یک فشار آزمایشی جدید برای سازمان فراهم می‌کند که ممکن است آن را به مدار جدیدی سوق دهد. برای اینکه رویکرد پورتفولیو سود سهام برای شرکت به ارمغان بیاورد، رهبران فناوری اطلاعات باید این 4 کلید موفقیت را با اعمال بهترین شیوه ها رعایت کنند.
با اهداف تجاری همسو شوید
مجموعه پروژه های بخش فناوری اطلاعات باید با جهت گیری، چشم انداز و اهداف تجاری شرکت هماهنگ باشد. به عنوان مثال، اگر یک شرکت به رشد سریع چشم دوخته باشد، یکی از ملاحظات تجاری مهم کسب مشتریان جدید و افزایش کارایی و بهره وری است. در نتیجه، CIO باید مجموعه ای از ابتکارات تحول دیجیتال را در اطراف این حوزه ها ایجاد کند.
یکی از مدیران ارشد دیجیتال این را از طریق یک مثال توضیح می دهد. “یک سازمان تولیدی را می توان به سه بلوک بزرگ تقسیم کرد – تولید، زنجیره تامین، فروش و بازاریابی – که در آن شرکت تلاش می کند تا کارایی ایجاد کند. بنابراین، به عنوان اولین گام، رهبران فناوری اطلاعات باید ارزشی را که می‌توانند در این سه بلوک باز کنند تا بر خطوط بالا یا پایین تأثیر بگذارند، ارزیابی کنند. آنها می‌توانند به استفاده از فناوری‌های دیجیتال برای تأثیرگذاری بر عملکردهای مهم تجاری مانند کاهش هزینه مواد خام یا افزایش توان تولید برای تولید بیشتر در زمان کمتر نگاه کنند. بهبود بهره وری انرژی و کاهش هزینه های لجستیکی.”
CIOها می توانند مجموعه ای از پروژه ها را در این زمینه ها ایجاد کنند تا ارزش از پیش تعریف شده را به صورت سالانه ارائه دهند. شکست امری رایج است و همه پروژه ها ممکن است ROI مورد انتظار را ارائه نکنند. این دقیقاً همان چیزی است که رویکرد نمونه کارها در مورد آن است. برخی از پروژه‌های موجود در مجموعه ممکن است بیش از حد به فروش برسند در حالی که برخی دیگر ممکن است کمتر تحویل داده شوند. در مورد ما، اگر به پنج سال گذشته نگاه کنیم، مجموعه راه حل ها در حوزه های مختلف به سطح بلوغ رضایت بخشی رسیده است. علاوه بر این، به ما کمک کرده است که وابستگی بیش از حد خود به مشاوران در بسیاری از زمینه ها را از بین ببریم.
تعادل سرمایه گذاری و ریسک
بسیاری از رهبران فناوری اطلاعات در شرکت‌های مختلف در حال پیاده‌سازی فناوری‌های جدید با سرعتی سرسام‌آور هستند. CIOها در اشتیاق خود برای ایجاد سریع مجموعه ای از پروژه های تحول دیجیتال با استفاده از فناوری های مخرب، تمایل دارند ریسک های مرتبط با سرمایه گذاری های فناوری اطلاعات را نادیده بگیرند. در نتیجه، بسیاری از رهبران فناوری اطلاعات می‌توانند برنامه‌هایی را ایجاد کنند که تعادل بین تمایل شرکت به ریسک و نیاز مدیر ارشد فناوری اطلاعات برای ایجاد یک سبد پروژه با چابکی را فراهم کنند.
بنابراین، رهبران فناوری اطلاعات باید از نزدیک با CFO همکاری کنند تا آنها در یک صفحه باشند و کل مجموعه مطابق با استراتژی بودجه شرکت باشد.
CIO باید عملکرد مالی را به دقت زیر نظر داشته باشد. رهبران فناوری اطلاعات نباید در مورد بودجه زیاده روی کنند. اگر X مقدار پول برای یک پروژه خاص مورد نیاز است، غیرعادی نیست که شاهد افزایش ۲ برابری یا ۳ برابری هزینه‌ها باشیم. اینجاست که خطر نهفته است. رهبران فناوری اطلاعات برای به دست آوردن مزیت رقابتی استراتژیک، رویکرد پورتفولیو را اتخاذ می‌کنند، اما اگر شخصاً در پروژه‌ها مشارکت نداشته باشند، هزینه‌ها می‌تواند افزایش یابد. آنها باید در اوج بمانند و دست اندرکاران پروژه ها باید در یک افسار محکم نگه داشته شوند. در حالی که آنها باید در رابطه با ایده ها، آزمایش ها و فرآیندها آزادی عمل بدهند و از هزینه ها و زمان بندی ها مراقبت به عمل بیاورند. یک CIO باید یک رویکرد ریسک محاسباتی محتاطانه داشته باشد.
ورود و خروج ساختار یافته
سرمایه گذاران انفرادی سهام خود را زیر نظر دارند. برای به حداکثر رساندن ارزش، سرمایه‌گذاران مرتباً ساختار خود را بازبینی می‌کنند، سرمایه‌گذاری‌ها را معرفی می‌کنند یا از آن خارج می‌شوند، در نتیجه از ریزش منظم در ساختار خود اطمینان حاصل می‌کنند. رهبران فناوری اطلاعات باید رویکرد مشابهی را در زمینه تحول دیجیتال اتخاذ کنند.
رهبران فناوری اطلاعات برای مجموعه پروژه‌های دیجیتال خود باید افق زمانی داشته باشند. زمانی وجود دارد که شرکت‌های سهام خصوصی در شرکت‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند. آنها یک چارچوب زمانی معمولی برای ماندن در سرمایه گذاری برای چهار تا شش سال قبل از خروج دارند. بنابراین، CIOها نمی توانند در پروژه های نامحدود سرمایه گذاری کنند.
باید بر اساس معیارهای ورود و خروج ساختاریافته، انحراف وجود داشته باشد. تکنولوژی به سرعت در حال تغییر است. اگر امروز ژنرال هوش مصنوعی باشد، فردا می تواند چیز دیگری باشد. هنگامی که رهبران فناوری اطلاعات تصمیم به ایجاد یک نمونه کار می کنند، نباید شروع به اضافه کردن پروژه های فناوری به طور تصادفی کنند. آنها باید با در نظر گرفتن همسویی فناوری و کسب و کار وارد شوند. به طور مشابه، اگر اثبات مفهوم، زمان و تلاش مورد انتظار را برآورده نکند یا اگر پروژه در جهت مورد نظر حرکت نمی کند، باید آماده خروج باشند. تصمیم گیرندگان فناوری باید پروژه را در یک جدول زمانی از پیش تعریف شده ارزیابی کنند – 6 یا 12 ماه.
مدیریت انتظارات ذینفعان
مزیت اتخاذ رویکرد پورتفولیو برای تحول دیجیتال این است که CIOها می توانند چندین شرط فناوری را به طور همزمان انجام دهند. رهبران فناوری اطلاعات ممکن است پنج چیز مختلف را به طور همزمان ابتکار کنند، اما وقتی پروژه های زیادی به طور موازی در حال اجرا هستند، نمی توانند همه چیز را در یک روز اجرا کنند. آنها باید به طور واضح برای تیم رهبری تعریف کنند که برای پخش زنده زمان می‌برند.
مجموعه برنامه ها باید از طریق دروازه های صحنه مدیریت شوند. بنابراین، CIOها باید پروژه ها را بر اساس ارزش آنها، که معمولاً می تواند دوره 18/24/30 ماهه باشد، اولویت بندی کنند و آن را به وضوح به همه ذینفعان منتقل کنند. مدیریت انتظارات برای موفقیت رویکرد پورتفولیو بسیار مهم است.
رهبران فناوری همچنین می توانند هنگام انتقال جدول زمانی به مدیریت ارشد، یک بافر چند هفته ای را در نظر بگیرند. اگرچه رعایت ضرب الاجل همیشه قابل ستایش است، اما در صورت تأخیر، بافر به دفع فشار و استرس تیم IT کمک می کند.