تحول دیجیتال اغلب شرط بزرگ یک سازمان برای تغییر مسیر کسب و کار است. Agile می تواند به رهبران فناوری اطلاعات کمک کند تا به آنجا برسند – اما تنها در صورتی که در خدمت اهداف دیجیتالی انجام شود.
مدیران ارشد فناوری اطلاعات (CIOها) برای ارائه سریعتر و کارآمدتر نوآوری های دیجیتال تحت فشار فزاینده ای هستند. رهبران کسب و کار انتظار دارند فناوری اطلاعات محصولات جدیدی را توسعه دهد، تجربیات مشتری را بهبود بخشد، گردش کار را خودکار کند و قابلیت‌های هوش مصنوعی جدیدی ارائه دهد.
برای انجام این کار، CIOها باید به طور مداوم مدیریت محصول، مدیریت برنامه و قابلیت‌های تحویل خود را بهبود بخشند تا مشتریان را شگفت‌زده کنند و مزیت‌های رقابتی را به ارمغان بیاورند، در حالی که باید از اشتباهاتی مانند اولویت دادن به ابتکارات زیاد و سرمایه‌گذاری کم در توسعه پیشگامان دیجیتال دوری می‌کنند.
بسیاری از تیم‌های فناوری اطلاعات از روش‌های چابک برای ارائه نسخه‌های غنی از ویژگی‌ها، بهبود قابلیت‌ها، پرداختن به بدهی‌های فنی و آزمایش با فناوری‌های نوظهور استفاده می‌کنند. اما در صحبت با بسیاری از رهبران فناوری اطلاعات، اغلب بین نحوه اجرای IT Scrum، Kanban یا سایر روش‌های چابک و آنچه که CIOها برای دستیابی به اهداف تحول دیجیتال به آن نیاز دارند، فاصله وجود دارد.
- پنج مسئله کلیدی
- شما در ایجاد اعتماد و انتقال چشم انداز شکست خورده اید
- شما برنامه ریزی آبشار را حفظ می کنید اما خواهان تحویل چابک هستید
- اصول چابک شما خیلی مبهم تعریف شده است
- شما مدیریت تغییر و بازخورد را به عنوان یک فکر بعدی در نظر می گیرید
- شما جنبه فرهنگی چابک را نادیده می گیرید – یا آن را با اهداف تجاری همسو نمی کنید
- برنامه اقدام توصیه شده ما به مدیر ارشد فناوری اطلاعات (CIO):
پنج مسئله کلیدی
در زیر پنج مسئله کلیدی وجود دارد که سازمان‌ها معمولاً هنگام انجام روش‌های چابک برای ایجاد تحول دیجیتال با آن مواجه هستند.
-
شما در ایجاد اعتماد و انتقال چشم انداز شکست خورده اید
تینا بهرز، معاون چابکی سازمانی در Aligned Agility، دو پیش نیاز کلیدی را که سازمان‌ها برای اجرای طرح‌های تحول دیجیتال با متدولوژی‌های چابک نیاز دارند، به اشتراک گذاشت. او گفت: اگر سازمان اعتماد کمی داشته باشد، به ویژه بین تیم‌های توسعه نرم‌افزار، مدیریت یا مدیران اجرایی و هر کسی که تحت آن است، تغییر هر چیزی کارساز نخواهد بود.
چابک می تواند به ایجاد اعتماد بین تیم ها، سهامداران و رهبری کمک کند، اما چابک نمی تواند عدم اعتماد بین افراد را اصلاح کند. CIOها نباید تصور کنند که اعتماد کافی بین رهبران و تیم‌ها و امنیت روانی وجود دارد تا افراد بدون استرس غیرضروری کار کنند. CIOها و رهبران تحول دیجیتال باید آشکارا درباره اهمیت اعتماد بحث کنند، فضایی را برای یادگیری از شکست‌ها تضمین کنند و برنامه‌های تیم‌سازی را برنامه‌ریزی کنند.
پیش نیاز دیگر این است که تیم های چابک از همان ابتدا چشم انداز و اهداف ابتکار دیجیتال را درک کنند. اگر مجری سازمان، اعم از مدیرعامل یا رئیس محصول، چندین بار چشم‌انداز و استراتژی شرکت یا محصول را منتشر و ابلاغ نکرده باشد، هیچ راهی برای مدیران محصول وجود ندارد که بتوانند ارزش واقعی خود را ارائه دهند.
بهترین راه برای رفع این شکاف، پیش نویس یک بیانیه چشم انداز ساده است که توسط مدیران محصول و رهبران تحویل با همکاری ذینفعان و تیم های چابک نوشته شده است. فرآیند نوشتن باعث ایجاد اعتماد شده و یک چشم انداز مستند درک مشترکی از اولویت ها را ایجاد می کند. به همان اندازه، چشم انداز مستند ابزاری مهم برای تیم های چابک است تا زمانی که راه های متعددی برای حل مشکلات وجود دارد، تصمیمات اجرایی درستی اتخاذ کنند.
-
شما برنامه ریزی آبشار را حفظ می کنید اما خواهان تحویل چابک هستید
با در دست داشتن بیانیه چشم انداز، برنامه ریزی مرحله حیاتی بعدی است که شامل صحبت با مشتریان، تعریف بیانیه های مشکل، بررسی داده های عملیاتی و انجام اثبات مفاهیم است.
متأسفانه، سازمان‌ها اغلب برنامه‌ریزی را به عنوان یک فعالیت تجاری پیش از چابک تعریف می‌کنند، مصنوع از روش‌های پروژه آبشار که در آن برنامه‌ریزی به تعریف الزامات، زمان‌بندی، هزینه‌ها و سایر عوامل کمک می‌کند قبل از اینکه رهبران آماده سرمایه‌گذاری باشند.
رونیکا راث، می گوید: رهبران کسب و کار می ترسند و می گویند، برنامه را به من بگو تا بتوانم شب بخوابم. آنها از شکست و عدم قطعیت کار مبتنی بر دانش می‌ترسند، چرا که برای آن ها استرس‌زا است. Agile یک ابزار مدیریت ریسک شگفت انگیز برای مدیریت عدم قطعیت است، اما این همیشه واضح نیست.
نکته کلیدی این است که برنامه ریزی باید یک رشته چابک باشد، نه یک فعالیت که مستقل از تیم های چابک انجام شود. شیوه‌های برنامه‌ریزی چابک شامل اولویت‌بندی عقب‌ماندگی‌ها در هر دوی سرعت، نوشتن داستان‌های کوتاه کاربر با معیارهای پذیرش، و انجام بررسی‌های گذشته است. بسیاری از سازمان‌ها نیز داستان‌های کاربر را تخمین می‌زنند و سایر روش‌های برنامه‌ریزی مستمر را انجام می‌دهند.
ابتکارات تحول دیجیتال اغلب جز شرط های بزرگ سازمان برای تغییر مدل کسب و کار و عملیات است. اهمیت استراتژیک این ابتکارات تنش بیشتری را برای CIOها و تیم های آنها ایجاد می کند تا پاسخ دهند چه چیزی و چه زمانی ارائه خواهد شد.
جان کرن، مشاور تحول چابک و یکی از نویسندگان مانیفست چابک گفت: رهبری حق دارد از تیم‌های چابک بپرسد که چه زمانی چیزی تحویل داده می‌شود و هزینه آن چقدر است، اما تیم‌ها این حق را دارند که انتظارات غیرواقعی را کنار بگذارند.
تنش می تواند اعتماد را تضعیف کند، تیم ها را از تمرکز بر اهداف تحول آفرین باز دارد و محیطی را که تیم ها برای موفقیت در درازمدت نیاز دارند بی ثبات کند. کرن افزود: من می‌خواهم تیم‌هایم از نشاندن لبخند بر روی صورت مشتریان، ارائه ارزش و لذت بردن از انجام آن هیجان زده شوند.
به گفته تیم اوتینگر، مشاور ارشد در Industrial Logic، رهبران باید زمانی که تنش بین تعیین جدول زمانی و تعهد به اهداف بزرگ وجود دارد، به اصول اولیه بازگردند. بهترین کلمات در مانیفست عبارتند از: ما در حال کشف هستیم. من فکر می کنم که بسیاری از مردم این زمینه را از دست می دهند.
-
اصول چابک شما خیلی مبهم تعریف شده است
فراتر از تنش بین رهبری و تیم ها، اغلب یک تنش ثانویه در درون تیم های چابک وجود دارد.
جیمز گرنینگ، یکی از نویسندگان مانیفست چابک، می‌گوید: پذیرش چابک معمولاً با معرفی مدیریت تکراری شروع می‌شود، اما نمی‌توانیم انتظار داشته باشیم که تیم‌های توسعه مهندسی تکراری را به طور غریزی بدانند. مهارت هایی برای یادگیری و تسلط وجود دارد، و برتری فنی یک عامل کلیدی برای پذیرش موفقیت آمیز چابک است.
سازمان‌های چابک امروزی دارای کارکنان، پیمانکاران و فریلنسرهایی هستند که چارچوب‌ها، روش‌ها و ابزارهای چابک متفاوتی را تجربه کرده‌اند. مراجع تصمیم گیری چه هستند؟ اصول چابک سازمان چیست؟ تیم ها کجا می توانند خودسازمان شوند و تصمیم بگیرند؟ چه شیوه هایی استاندارد هستند؟
گفتگوی «بازگشت به اصول» به بینش‌های متعددی در مورد اینکه سازمان‌ها اغلب در تمرین چابکی در حمایت از ابتکارات دیجیتالی خود کوتاهی می‌کنند، به موارد زیر منجر شد:
فراموش کردن نکته در مورد اصول کلیدی چابک: 99٪ از فروشگاه‌های چابک تیمی با عملکرد متقابل ندارند و خودشان مدیریت نمی‌کنند.
اجازه دادن به خودسازماندهی برای غلبه بر حس تجاری: اگر تیم را به حال خود رها کنیم درحالی که آنها در حال خودسازماندهی هستند، در چند هفته دیگر احتمالاً خواهیم دید که چک‌ها دیگر نقد نمی‌شوند. فیل هیجکوپ، مدیر کل Aligned Agility گفت: Agile باید در چارچوب سازمان کار کند، خواه این فرآیند گزارشگری مالی، تخمین یا پیش بینی باشد.
مست شدن از معیارها: جیم هایسمیت، یکی از نویسندگان مانیفست چابک، گفت: “گاهی اوقات ما در مورد معیارهای خود بیش از حد غیرت به خرج می دهیم، تعداد زیادی از آنها را داریم و سعی می کنیم چیزهای غیرقابل اندازه گیری زیادی را اندازه گیری کنیم.” او توصیه می کند که رهبران معیاری را شناسایی کنند که بر ارزش مشتری تمرکز دارد.
ابتکارات تحول دیجیتال اغلب به هماهنگی چندین تیم چابک نیاز دارد، بنابراین انتظارات نادرست از اصول، اختیارات تیمی و استانداردها منجر به درگیری می شود. چالش CIOها و رهبران چابک ایجاد ساختار و فرآیندی برای یک مرکز تعالی چابک است که با تکامل اصول و استانداردهای چابک سازمان منشور شده است.
-
شما مدیریت تغییر و بازخورد را به عنوان یک فکر بعدی در نظر می گیرید
تیم‌های چابک، به‌ویژه تیم‌هایی که از CI/CD و سایر روش‌های توسعه‌دهنده برای فعال کردن استقرار مستمر استفاده می‌کنند، می‌توانند به راحتی اقدامات کلیدی مورد نیاز در ابتکارات تحول دیجیتال را کنار بگذارند.
تیم‌های چابک وقتی کد را اجرا می‌کنند کارشان تمام نمی‌شود. تحولات موفقیت‌آمیز نیازمند فعالیت‌های مدیریت تغییر برای اطمینان از پذیرش کاربر نهایی، گرفتن بازخورد معنی‌دار ذینفعان و بررسی معیارهای عملیاتی است.
آیا این فعالیت ها در حیطه برنامه های چابک است؟ در غیر این صورت، قطع ارتباط می تواند منجر به رضایت ضعیف کاربر نهایی و خشم ذینفعان شود. علاوه بر این، تیم‌های چابکی که بدون بازخورد مشتری کار می‌کنند ممکن است ویژگی‌ها را بیش از حد مهندسی کنند و فرصت‌ها را برای تنظیم مجدد اولویت‌ها از دست بدهند.
در اینجا، کرن یک پیشنهاد ارائه کرد. به مردم بگویید که به کوچکترین کاری که می توانند انجام دهند فکر کنند و سپس کاری را به طرز ناخوشایندی کمتر انجام دهند. شما همیشه می توانید موارد بیشتری را اضافه کنید، اما هرگز نمی توانید زمان تلف شده را برگردانید. سعی کنید کمی کوتاه بیایید و بازخوردهای اولیه را دریافت کنید.
-
شما جنبه فرهنگی چابک را نادیده می گیرید – یا آن را با اهداف تجاری همسو نمی کنید
دگرگونی مستلزم تغییر فرهنگ است تا مردم فراتر از چگونگی کارکرد نگاه کنند و مفروضات را به چالش بکشند. رهبران چابک به دنبال ذهنیت‌ها و فرهنگ‌های چابک هستند، اما تعریف این موضوع در چارچوب اهداف تحول دیجیتال باید در دستور کار CIO باشد.
یکی از الگوهای مثالی که در تعریف فرهنگ چابک باید از آن اجتناب کرد این است که «ما به اندازه کافی چابک نیستیم» بدون همسو کردن بهبود فرآیند با اهداف تجاری.
مدیران ارشد فناوری اطلاعات (CIOها) چگونه می توانند ذهنیت چابک را در سازمان خود تعریف کنند؟ بهرز گفت: ذهن چابک در حال ایجاد عادات از طریق رفتارهای ما است و این رفتارها باید در سراسر سازمان فراگیر باشد.
و CIOها چگونه می توانند بدانند که اعتماد و طرز فکر چابک در سراسر سازمان در حال شکل گیری است؟ راث پاسخ داد: “مکالمه بین تیم های چابک و ذینفعان به سمت درستی تغییر می کند، که در مورد ظرفیت تیم نیست، بلکه در مورد اولویت کار است.”
های اسمیت افزود: “هدف یک ذهنیت چابک این است که ما را برای آینده ای پرتلاطم آماده کند.”
برای CIOهایی که به دنبال تسریع تحول دیجیتال و بهبود نتایج کسب و کار هستند، همسو کردن روش‌های چابک و جستجوی یک فرهنگ چابک می‌تواند یک تغییر دهنده بازی باشد.
برنامه اقدام توصیه شده ما به مدیر ارشد فناوری اطلاعات (CIO):
برای همه ابتکارات تحول دیجیتال به بیانیه های چشم انداز نیاز دارید.
روش‌های چابک را در چرخه عمر کامل یک برنامه تکراری، از جمله برنامه‌ریزی، تحویل، مدیریت تغییر و ارتباطات به کار ببرید.
یک مرکز تعالی چابک با اصول و استانداردهای خودسازماندهی در حال تحول ایجاد کنید.
بحث را در مورد اینکه طرز فکر و فرهنگ چابک در سازمان شما باید به چه معنا باشد هدایت کنید.
کتاب یکسانی برای روش‌شناسی چابک یا تحول دیجیتال وجود ندارد، و موفقیت مستلزم آن است که CIO مسئولیت‌های رهبری زیادی را بر عهده بگیرد.